从历史上看，大多数的管理者将创新与新产品和新技术的开发放在同等重要的地位。但创新越来越被视为适用于开发新的服务产品、商业模式、定价计划和市场路线，以及新的管理实践；现在人们更是认为新颖的创意可以改变价值链的任何一部分。

　　这个焦点的转移影响了“拥有”创新的人。过去，这是设计师、工程师、科学家等专业员工的专属区域，他们负责提出和追求新的创意，而且通常拥有单独的工作地点。但是现在，创新越来越被视为是整个企业的责任。

　　让创新成为每个人的工作在直观上颇具吸引力，但却很难实现。许多公司已经采纳了一些建议，建立了方案、创意计划、风投部门和在线论坛。但是，这种方法的成功率却是有高有低的。因为员工在参与过程中会遇到能力、时间和动机问题，所以这些用心良苦的计划经常会缺乏跟进行动；而且在顶层的创新优先级和落实到企业中的创新努力之间通常有某种程度的脱节。

　　为了了解这些挑战，也为了确定真正有用的创新实践，我们花了三年时间在全球13个企业对创新的过程进行了研究。所有这些公司都长期进行创新实践，目的是使自己更加始终如一和可持续地进行创新。他们都尝试让员工参与创新的过程，而且都使用在线工具来促进和提高创意的质量和数量。在本文中，我们专注于从研究中得出的关键见解，这些见解围绕五个顽固的“误区”进行组织，因为这些误区持续困扰着许多企业的创新努力。

　　误区1：“尤里卡”时刻

　　对许多人来说，这仍然是定义创新过程的“瞬间的洞察力”。根据这一观点，公司需要雇用一群有洞察力和逆向思维的人，并为他们提供富于创造力的环境、大量的时间和空间，让他们想出好的创意。

　　“尤里卡”误区帮助解释了为什么有那么多公司被吸引到大型头脑风暴活动中，如创意工作坊和创新脑力激荡。在我们的研究过程中，我们看到了许多不同类型的头脑风暴活动，事实上我们帮助一些样本公司参与了这些活动。这类活动总是有价值的：它们可以帮助集中大量人员的努力，它们可以产生兴奋和兴趣，也产生了一些有用的创意。

　　即使有了所有这些好处，现在仍然不清楚创意工作坊是否是建立公司整体创新能力的正确方法。我们的研究表明，大多数公司无法彻底想清楚参加创意工作坊的后果。其中一个问题是，它们低估了参加工作坊之后需要完成的工作量。IBM的2006在线创新脑力激荡需要包括60名研究人员的小组整理在过去72小时的时间内收到的30000个帖子。瑞银投资银行（UBS Investment Bank）的创意交换的规模较小，但还是涉及了大量的事后工作。正如一位瑞银经理观察到的：“首先是初步整理，然后计算得分并对如此多的创意给出反馈，这花费了各类别所有者和主题专家大量的时间和精力。”

　　那么，你应该做什么呢？首先，你要非常清楚你想解决什么问题，而且只有当你相信是由于缺乏创意阻碍了你，然后才去参加创意工作坊。其次，如果你相信创意工作坊是正确的方法，那么请准备投入大量的时间和精力进行后续工作。发人深省的是，成功的创新项目通常需要许多年才能结出果实：宝洁公司（P&G）的“连接+发展”项目试验和开发了十年的时间，而荷兰皇家壳牌的“游戏改变者”项目花了五年多的时间才获得收益。