在当今的商界，创新已经成了一个流行语，因为新产品的销售优势往往来自新设计或者新特色。但是，除了产品或服务的飞跃之外，公司业务活动的创新是否也能以某种方式能给公司助以一臂之力呢？沃顿商学院管理学教授拉菲·阿密特（Raffi Amit）与合作者、西班牙巴塞罗那IESE商学院（IESE Business School）的克里斯多夫·佐特（Christoph Zott）教授进行的研究表明：能。在本次的沃顿知识在线访谈中，阿密特谈到了他们题为《商业模式创新：在变化的时代创造价值》（Business Model Innovation:Creating Valuein Times of Change）的论文的亮点。两位作者在论文中写道：“商业模式创新……依赖于一家企业及其伙伴既有资源的重新组合，并不需要在研发上投入大笔资金。”

　　以下即为本次访谈经编辑的文字版。

　　商业模式设计的重要性：

　　拉菲·阿密特：我和同事克里斯·佐特启动了一个旨在探究企业如何从事商业活动——也就是企业的商业模式——这一宽泛问题的研究项目。所谓商业模式是同时能为企业的利益相关者创造价值的相互依存的各种活动构成的体系。举例来说，以前，苹果公司只是设计硬件，之后把用这些硬件生产和组装完成后形成的产品卖出。所以，他们的价值等式就是硬件的销售。

　　iPod的推出大大改变了苹果公司的商业模式，因为公司认识到，自己不只是通过销售设计精良的电子设备为利益相关者创造价值，而且还能通过人们对这些设备的使用为利益相关者创造价值。通过与音乐产业建立关系，苹果公司iPod的推出显著改变了自己的商业模式，音乐产业是各类歌曲作品的知识产权所有者，苹果公司让这些唱片公司确信，他们可以销售歌曲，而不只是销售CD。随后，苹果公司通过一个电子商店——iTunes——让人们下.载自己选中的音乐作品。人们每下.载一首歌曲，苹果公司就能从中获得一些收益，因此……该公司既为客户创造了价值，也为公司的利益相关者创造了价值，很显然，也为公司员工创造了价值。

　　商业模式是企业如何开展业务的方略，它是一个各种活动的体系。当苹果公司推出iPod时，新的商业活动就此出现，通过改进的商业模式创造出的价值也得到了提升，因为（在这个生境中）有了新利益相关者。需要注意的是，利益相关者群体跨越了企业和产业的边界。谁会想到一家电脑公司会进入音乐产业领域呢？可突然之间，苹果公司就进入了音乐产业领域。

　　最近几年来，我和现在在西班牙巴塞罗那IESE商学院工作的克里斯·佐特一直在探究与商业模式相关的众多问题。举例来说，一个商业模式的要素是什么呢？决定商业模式内容的活动是什么呢？商业模式的结构是怎样的呢？这些活动怎么共同创造出这个体系的呢？同样重要的是，商业模式是如何管理的呢？

　　谁来实施（确定商业模式的）每项行动呢？我们提出了这样的问题：“商业模式是怎么创造价值的呢？商业模式中的根本性价值驱动因素是什么呢？”我们就是从这些问题入手提出了所谓的“NICE”商业模式概念，“NICE”是“创新”（Novelty）、“锁定”（Lock-in）、“互补”（Complementaries）和“效率”（Efficiency）四个词语的首字母缩写。这些就是（商业模式）根本性的价值驱动因素。我们请企业经理人自问：“我们的商业模式‘NICE’吗？”