一、年度综合考核

　　眼看又到了年终，A企业的老板李总却皱起了眉头：按照人力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩考核，人力资源部排名第一，指标完成率接近100%;可李总最近却受到了其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉，都说王部长比较懒，该人力资源部做的工作都不去做，连招聘面试这种最基本的工作人力资源部有时都不干，让业务部门自己搞定；前几天王部长还特意找到了李总，说自己的工资待遇需要提升。

　　A企业的情况在目前国内不少的民营企业里比较常见。老板人好，但教育水平并不高，请了职业经理人，也搞了绩效考核，但就是由于职业经理人的素质和水平不足，导致被职业经理人玩弄。恰巧，A企业老板李总认识一名专业的管理顾问，并经常向管理顾问请教企业的管理问题。管理顾问在这种情形下，建议A企业要搞一个中高层管理干部的年度综合考评。干部年度综合考评，由A企业的总经办负责，总经理秘书组织执行。

　　在管理顾问的指导下，A企业对所有的中高层干部进行了年度综合考评，综合考评表依据平衡记分卡的四个维度，细化为15个描述性的考核目标，每个目标具体再分A、B、C、D、E五个级别衡量。考核的形式，先由干部本人填写年度述职报告，再由直接上级、两个内部客户依据考核表对其进行考评。其中，在权重分配上，直接上级考核得分占60%,两个内部客户各占20%。除了描述性的定量考核外，每一名考核人还需对被考核人进行优点、缺点、以及综合评价。通过定性考核与定量考核的结合，公司可以清楚的了解被考核人的业绩、能力表现，以及被考核人的优缺点，便于直接上级和被考核人进行绩效沟通。

　　年度综合考评和企业里按照月度或者季度进行的业绩考核区别在于以下三点：

　　第一，考核的维度广，不仅仅有直接上级，还有两个内部客户，便于被考核者后续工作的改善。A企业人力资源部的王部长虽然自己认为工作表现好，但在内部客户的考核下自身工作的不足还是会在考核下显形。

　　第二，是全面的考核。部门主管仅仅完成公司下达的业绩目标还不行，还需要培养人，需要完善内部管理，需要推动企业文化的传承和内部氛围的建设等等。综合考核不仅仅关注了结果，更关注了过程中所需要的驱动因素。

　　第三，是比较隐蔽的考核。年度综合考核表中，每项考察目标，考核者仅仅是做衡量级别的选择，并没有对应的分值，也不显示每项考察目标的权重，考核表填写完成后考核者也根本不知道被考核者的分数。另外，内部客户的选择都是不公开的，也使得被考核人不容易去做关系。

　　A企业通过年度综合考评，完成了对所有中高层干部的年度衡量。在这次考核中，人力资源部的王部长得分处于C类，根据处理意见，A企业老板李总明白了后续要考虑替换，提前安排明年的人才替换工作。年度综合考核时，公司还对各层级主管的得分进行了排序，通过排序使公司各级负责人对下属的表现有了一个结构性的了解，便于下一步对先进进行培养，对落后进行提升。