在日本企业工作可以学到什么?这个问题通常难回答，因为在日本工作的人通常会因为抱怨机车的日本主管或者是在工作上花费太多的心力(工时长)，而没有心思去想这个问题;而没有在日本企业工作过的人，往往难体会究竟在日本企业工作的个中奥妙(复杂、暧昧、重精神层面)。

日企的工作奥义 扭转“动机”转化“效率”

　　所以先来看看其他人在日本企业上学些什么。

　　NikkeiBusiness最近专访了哈佛商学院的副院长LuisM.Vicera。因为日本近年的经济有别于过去20年，除了景气开始好转，企业也开始有了变化，所以在去年有18位的哈佛教授到日本来拜访企业。其中在谈到目前关于日本的个案研究时，提到了TESSEI这家公司。

　　TESSEI是JR东日本旗下的子公司，主要的事业是负责新干线的清洁工作。这家公司在2012年的时候因为CNN记者报导的“Tokyo'ssevenminutemiracle”而声名大噪。

　　什么是Tokyo'ssevenminutemiracle?只要7分钟，新干线的车厢会一干二净。

　　东京车站的新干线，每次只停靠12分钟，乘客上下车的时间约5分钟，而TESSEI就要在剩下的7分钟内，把所有的车厢打扫干净，把椅子全部归回定位。每一个员工在这7分钟里要负责100位座位的清洁，每一分钟要作的工作、顺序都算的十分精确:最一开始的1分半要检查所有的位子或上方的置物架有没有遗忘物品、跟把大型的垃圾集中到走道，接下来1分半到4分半的时间是把窗廉、椅子归回定位并擦拭小桌子，最后的4分半到6分的时间，是把集中的垃圾清掉，然后留一分钟的缓冲时间。TESSEI自豪地称这7分钟是“7分钟新干线剧场”，像是showtime一般。 

　　那HBR的个案“TroubleatTESSEI”又是在讨论什么?我们又可以从TESSEI学到什么?

　　个案问题:日本人也会摆烂!环境恶劣又低薪的工作，怎么提升员工表现?

　　大家可能觉得TESSEI的表现是因为日本人做事本来就认真负责，没什么好大惊小怪的，但其实并非如此。个案的问题回到2005年，当时的TESSEI完全跟现在不一样。

　　2005年的TESSEI就是很一般的“清洁公司”。在TESSEI里面的员工，觉得自己就是来做“清洁工”的，基本上按照公司的手册进行打扫工作，工作环境恶劣、薪水低、被人瞧不起，大部分的员工都是打工性质(58%)，通常工作不到一年就转职了。这样的情况下，员工的表现自然不理想，常常打扫漏东漏西，客户的抱怨也愈来愈多。

　　让情况更糟的是，当时新干线的班数持续成长，但是JR东日本完全没有在打扫这一块增加预算的计划，所以问题要是不快点解决，情况将会愈来愈恶化。

　　如果你当时被派到TESSEI当主管，你会怎么做?

　　这也是个案主角TeruoYabe在2005年被派到TESSEI时所面临的状况。

　　解决方式:赋与员工“意义”的效果更胜于“金钱”

　　这个个案在哈佛大学的课堂上被讨论时，大部分的学生提出的解决方式多是增加薪水，还有明定犯错时（没有按照手册进行打扫工作）时的罚则。

　　但TeruoYabe的做法完全不一样。在组织里面进行变革时，该做的不是用更多的钱要去找更好的人才，TeruoYabe的思考重点从如何提升员工的“动机”出发，他深信“罚则”是没有办法提升员工的动机。他的作法是...

　　1.全面接受员工提案:

　　TeruoYabe作的主要改变是鼓励员工参与改善，而且接受员工的所有提案。TeruoYabe认为要让员工有“动机”，最重要的是让他们觉得自己能够“参与”并对公司的现状作出改变，而不是只是一个被请来按着手册进行打扫的员工而已。

　　所以，TeruoYabe在最起初鼓励员工提任何的改善方案，而且只要一提，他会立刻当成最优先的任务处理，例如有员工提出休息室的肥皂没了，他立刻请人去把肥皂补齐，透过这些一个一个的小动作来让员工感觉自己可以作出改变，对自己的工作感到有意义，进而更投入工作，积极改善自己的工作表现。

　　2.以顾客第一为目标:

　　TeruoYabe向员工沟通TESSEI的主要任务不是去迎合母公司JR东日本，而是要提升新干线乘客的满意度，他们的客人是“乘客”，而不是“JR东日本”。他们所提供的也不只是“打扫”的劳务，而是提供乘客乘坐新干线环境的“服务”。

　　所以当员工提出根据季节不同更换制服，让客户在坐新干线时有不一样的感受时，即使JR东日本对此提案面有难色（会增加成本），但是TeruoYabe决定瞒着母公司硬干。透过这样的举动，来让员工认知他们的工作有更远大的目标，更重要的意义。

　　3.明确员工升迁制度:

　　TeruoYabe让员工升迁制度变的更公平，只要是工作1年以上的契约社员都可以申请变成正式社员的考核。（过去有45岁以上的员工才可以申请的年龄限制）另外，TeruoYabe新创了一个AngelReport的制度，让员工互相评比，将表现好的地方写在AngelReport上，公开在布告栏，如果获得评比多的员工，也可以得到奖偿。所有的举动都是在于鼓励员工在工作上追求好的表现。

　　这招在国外行的通吗?

　　看了上面的说明可以了解TeruoYabe如何提升员工的“动机”，进而改善员工的表现。只是看完了之后，可能会有一个疑问（尤其如果你有在日本工作的话），这个在其他国家行的通吗？

　　因为（个人）有点难想像，要把这一套制度移到美国或是法国，让那里的清洁工也一样在7分钟之内把整个车厢清好，最后还要跟乘客敬礼。而且提到第二点的以“顾客第一”为目标，感觉是相当日本式的传统想法，其他国家的人会对顾客会这么有“使命感”吗?

　　哈佛商学院副院长LuisM.Vicera认为TESSEI会成为有趣的个案，主要就是想讨论员工对工作的ownership（参与、认同、责任）的重要性。在国外常用金钱性的incentive来提升员工对工作的动机，但是如果只是纯粹的利用金钱的incentive，而不强调公司真正希望员工达成的意念的话，让金钱性的incentive常常会被扭曲，对整个组织的员工表现反而没有帮助。 

（免责声明：此域名下的内容以及本文内容均为转载企业宣传资讯，仅代表作者个人观点，与本网无关。仅供读者参考，并请自行核实相关内容。如果您发现网站上有侵犯您的知识产权的作品，请与我们取得联系，邮箱:27652307#qq.com （把#改成@），我们会及时修改或删除。）