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中央经济会议给外企的四个信号
2014-12-19 法规政策
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重大改革举措的成功率仅有54%，而变革不成功导致的代价将会非常高昂，不仅是经济上的，而且将在混乱中失去机会，浪费资源和打击士气。
近年来，为了应对商业环境的挑战，公司在寻求组织变革管理的最佳实践中变得更为深思熟虑。然而，思略特（Strategy&）卡岑巴.赫中心2013年全球高级管理人员的一项调查显示，重大改革举措的成功率仅有54%，而变革不成功导致的代价将会非常高昂，不仅是经济上的，而且将在混乱中失去机会，浪费资源和打击士气。
根据我们在组织变革管理方面的经验，有三个主要的障碍需要克服。第一个障碍毫无疑问是“变革疲劳”，也就是当人们感觉被迫一下子做太多变革时所出现的疲惫感；第二个障碍是，当公司无法确保变革持续而使变革举措陷入混乱时，领导层可能会失去信心；第三个主要障碍是，公司高层往往主导变革设计，基层员工参与度低，很多来自基层的有用信息因此被过滤掉，限制了一线员工对变革的认同感和参与感。
为应对这三大障碍，实现成功转型，以下十大变革原则可以作为指导：
一、以文化引领变革。企业变革的领导者往往太专注于变革方案自身设计内容的细节，比如汇报线、决策权和正式流程，却忘记了员工的情感和文化的联系能够激发这些变革；又或者，他们认为文化是“软性”和非正式的，不需要额外的关注就能够维持。相反，优秀的变革管理者不会试图改变文化本身，而是从文化中获得情感能量。
二、从最高领导者开始。制定一套为大多数人所接受的变革方案则显得尤为重要。为了达到这个目的，高管必须仔细倾听其他同事的意见，并权衡相互冲突的观点。虽然这样做是苛刻的，但这将是高管们首次通力协作并形成一个忠诚的团队，并最终完成一个连贯的公司未来远景规划。
三、中层及一线员工的早期参与。一线员工往往是最丰富的资源库，他们的全心参与将有助开展复杂的变革，他们的抗拒则成为变革举措实施的持续挑战。规划者拒绝在变革早期让更多层面的员工参与，通常是因为他们相信若由少数人参与规划，举措的推进将更有效率。但是，确保广泛参与一开始也许会花费更长时间，却能够节约后续工作中数不清的麻烦，正所谓“欲速则不达”。
四、融合理性和情感因素。领导者经常会将业务目标作为重大变革的唯一基础，例如“我们将进入新的市场”或“我们将在未来三年每年增长20％”。这些目标在推进举措的过程中是很好的，但难以在情感上触动员工，从而令他们真正致力于变革。对任何组织而言，促进情感联系很可能有着非同寻常的意义。
五、实践新思维。许多变革举措似乎有这个假设：一旦指令和激励等形式要素到位，人们就会自动转变行为，但事实却并非如此。高层领导须从一开始就公开示范新的行为，因为员工只有亲眼看到公司高层的变化，才会相信变革真正在发生。
六、全员参与。领导者往往错误地想象，如果他们从一开始就传达关于变革的强烈信息，员工就会明白该怎么做，这实在大错特错。强大而持续的变革需要不断沟通，不仅在部署阶段，而且应贯穿方案实施的始终。使用越多的沟通手段，变革就越有效，这就是为什么惠普拆除围栏是如此的重要：符号能够强化语言的影响力。
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