2011年上任的飞利浦全球CEO万豪敦被外界评价为“铁腕”，是改革的“行动派”。凭借大刀阔斧的“瘦身”，使飞利浦聚焦“医疗保健、照明、优质生活”三大业务领域。作为飞利浦内部培养起来的CEO，万豪敦行事风格迅速、果断，成为飞利浦转型之后寻求快速发展“10年”的领衔和标志性领导者。

　　近日，借万豪敦来京之际，本刊与其就领导力话题进行了对话。

　　互动话题：领导者要上得厅堂入得厨房？

　　世界经理人：管理研究学界有两种态度，一种认为领导力是天生的，另一种认为领导力可以靠后天培养？您倾向于哪种观点？

　　万豪敦：我认为领导力是可以经过后天培养的，比如管理技巧，如何组织会议、如何运营公司等技能是可以经过后天培训掌握的。

　　但在领导力的背后必须要具备的是抱负雄心，而这点更多是与生俱来的。一个人的勇敢果断、壮志雄心是不可能被后天培养的。领导者的雄心抱负深植于基因中，如果在这方面有所欠缺，再多的后天培训都无法成就一个优秀的领导者。所以，我认为要成为一个优秀的领导者，既有先天因素，也有后天条件塑造。

　　世界经理人：您曾经说过一句话——“改革需要强有力的领导力，领导力的作用就是带领和激励团队”。就这句话来说，您与高层管理团队之间的相处之道有哪些？您怎样激励他们努力工作？

　　万豪敦：要想让你的团队努力工作，首先你必须让他们认同你的战略和计划，仅仅告诉别人怎么做是不会取得最佳效果的。

　　你要做的是应该与你的团队进行深入的沟通和探讨，包括要做什么？为什么要这样做？这样，你管理的团队才能完全理解并且认同你的计划，把你的计划变成他们自己的计划，通过他们自身的动力去推动战略计划的实施。语言本身并不能促使团队执行你的战略和计划，只有通过你自身的精神和行动进行推动，简而言之，只有赢得人心才能够确保计划完美推进落实。

　　世界经理人：您认为，一个执行者和一个领导者之间的区别是什么？如果一个优秀的执行者成长为一个领导者，需要提升哪些方面的能力？

　　万豪敦：优秀的执行者能寻找到合适的方法，不折不扣地完成战略任务，而领导者则扮演着规划师和变革者的角色，要引导和带领团队，实现愿景和目标。

　　这就需要领导者有足够的远见与胸怀，不仅要对社会的未来变化趋势有先见性的洞察，并要对自身的现状有清醒的认识，且拥有勇于改变的勇气和决心。因此，一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者要为企业的发展提供一个正确的方向，设定明确、合适的目标，确立新的理念、新的制度、新的愿景。

　　同时，我认为一个好的领导者要能够高屋建瓴地提出战略方向，也要能身体力行地对执行层面深入了解。因为，从长远看如果一个领导者始终高高在上，对于具体的业务和执行细节方面不甚了解，他（她）所制定的战略可能犹如空中楼阁般不够稳固。

　　最后，在实现目标的过程中，领导者要始终站在队伍的最前面，以身作则，不仅用语言，更要用行动来起到示范作用，时刻激励团队认同并为实现愿景而奋斗。

　　世界经理人：很多领导者都希望拥有更多的权力，偏向集权制，而您擅长下放权力和激励员工，您如何理解从“放权”中提升“领导力”？您认为领导者管理的首要重点应该是什么？哪些决策可以“下放”？

　　万豪敦：关于“集权”与“放权”，我个人的理解是，无论“集权”还是“放权”，讲求的是一个平衡之道，关键看这种做法是否有利于提升组织的运营效率。

　　为了实现这种平衡，飞利浦的做法是打造了一个统一的运营模式，即“飞利浦经营体系”。它通过流程标准化，提供了一个“即插即用（plug & play）”的运营系统，可以被各个业务、各个市场所复制，不管是现有业务、新建业务或收购业务，都能依托这一标准化运营体系迅猛发力，获得成功。这样，我们可以确保各个市场和业务在大方向上遵循统一的原则和方法，并共享全球平台的优势资源，但又能根据各自的实际情况拥有自主权和决策权，从而提高整个系统的运营效率。因此，我认为，无论是“集权”还是“放权”，领导力主要体现在通过有效的策略和方法，带动公司把握时机，并通过主动的选择和执行，实现公司的基业长青。