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新东方转型逻辑：全球化+it

2014-05-19 运作管理

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　　大家都知道，过去19年来，新东方发展路径是从一个学校后来做到几十个学校，它依靠的基本上是新东方比较独特的文化凝聚力。

　　首先在北京，依靠创始人俞敏洪一个人的个人魅力带出一批有个人魅力的教师，依靠这么一批有个人魅力的教师，最后打造出新东方品牌。如果新东方仅仅局限在北京，这个模式到现在为止还是管用的，比如培育出一大批有魅力的教师，吸引一大批学生。

　　但是新东方到了今天，到了3万教职工、250万名学员规模的时候，如果以前评判你的成功是个人英雄的话，今天应该是叫团体英雄；如果以前是小团队小部门主义的话，今天应该是大团队、大公司概念。如果说以前你个人能取得一个不错的绩效的话，今天应该是说你能够帮助同事成功。一言以敝之，这个模型发生变化了，企业需要转型和变革。

　　我们现在的任务就是让这场转型和变革深入人心，这也是新东方眼下最着重推动的工作。

　　缘由

　　很长一段时间，很多事情的发生开始让我们意识到原有的模式出了问题。

　　比如说我们的课程还没有那么标准化。举个例子，一个学生打电话，说我是小学的，我想报什么样的课程。这时候，再好的客服人员也不能把所有课程全部记住，这就需要你在设计课程时，一定要设计出标准化的课程。

　　这个标准化应该包括你开什么样的课、适合什么样的年龄阶段、在什么样的地方、老师是谁……你自己有一堆菜单在那儿放着。这时候当学生说自己是三年级的，客服马上输入，就进入了一个检索系统，或者是一个数据库。客服人员只需要输入信息搜索，所有的结果就马上出来了。

　　比如，有的学校觉得某个班不错，就新开一个班然后印个传单就发了，结果他忘了告知别的部门的人。这时候，学员打电话问新东方的总部客服人员，客服人员就会浑然不知道，因为一线的这些新调整没有及时录入到网上去，没有经过必须的操作。

　　之前，我们有时会因此接到消费者投诉，反映这个课程在我们网站上没有查到，可信度高吗？是不是新东方的课程啊？客服会回复：这个课程没有啊。这时候信息就对接不起来。

　　我必须承认，一直以来，在这个地方我们做得不是特别好，至少从整个新东方集团层面来讲以前没有做过这个东西，我们这方面应有的意识和系统还没有建立起来。

　　可能有人会不理解，说这么简单的事情，怎么可能做不来，找一个it公司编个程序不就行了？我们都知道携程网的呼叫中心、信息平台建立得很好，但那是因为它的产品相对简单、产品类别少。新东方做的是一个学校，针对不同年龄阶段，提供各种各样的产品，同一个课程又分布不同的教区，由不同的老师来教。这所有东西会最后形成一个非常复杂的排列组合，并不是一个简单的事情。

　　你当然也可以从外面来请公司给你搭建it系统，但它对你的学校、你的课程、你提供的所有服务以及这些课程和服务的时时更新并不会太了解，这些梳理还是需要自己人去完成。

　　基于此，我们内部正在开展这样的梳理工作。一线的学校也逐渐意识到，地方的适度创新是可以的，过度的创新就不好办了。其实如果自己做的所有的东西，当你对外发布的时候，网上都有记录，说清楚我要做个东西，写个相应文案，告诉大家已经通过了谁的审核然后才到网上发布，这些完成以后再印传单往外发布，这样的话，流程就会规范、完整很多。

　　我再举一个例子。在2010年以前，新东方下面很多学校都有自己的网站、有独立的网址，这些学校组建了专门的团队来做这个事情，各自的网站都不一样。

　　这样带来的问题显而易见。因为有无数的人在做一种重复的、低水平的、对消费者造成巨大干扰的事情，而由于你带来了混乱，客户就会质疑你，最后产生的麻烦很大。

　　这些事很多人会觉得很简单，但到知识分子密集的地方就不简单，因为每个人都有思想，可能还有些“自以为是”，这是蛮有挑战性的。

　　我2005年在哈佛学习的时候，当时老师就提出一个观点，it加上全球化就等于成功，所以如果你要做个大的企业、牛的企业，第一个标准就是全球化，第二就是有好的it，否则下面做什么事情，你都不知道。

　　对于新东方而言，我们是全国化加it，it做得好就成功。而it系统的建设不光依赖于一个优秀的方案，还包括让一个企业从上到下来形成一种系统化、标准化、信息化的意识和做事方式，让以前多年的个人主义、英雄主义基因转变成现在的团队为先。

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