并不是所有的复杂性都对企业不利——但高管们并非总是清楚自己的企业具有哪种类型的复杂性。他们应该了解，是什么原因造成了大多数员工的复杂性，消除那些不能增加价值的复杂性，然后将其余的复杂性转给那些能有效处理它的员工。

　　尽管人们普遍认可，组织的复杂性会使企业难以心想事成，从而造成很大的麻烦，但却很少有高管对于复杂性如何对自己的企业产生实际影响有切实的了解。在接受采访时，许多企业领导人会根据自己的个人体验，列举出一些机构复杂性的表现形式：例如，该企业在多少个国家从事经营，或者他们管理着多少个品牌或多少名员工。与此相比，考虑个体复杂性表现形式的高管则相对较少，而他们的绝大多数员工都需要面对这种复杂性——例如，糟糕的流程，混乱的职位定义，或者模糊不清的职责。

　　这并不是一种微不足道的理解差异。我们的经验表明，这种错位凸显出许多高管在实现对复杂性的有效管理时的一个盲点。以忽视个体复杂性为代价，偏重于处理机构复杂性可能会导致白费精力，甚至可能对组织造成损害。更重要的是，不解决大多数员工体验到的复杂性，可能会在财务上付出昂贵代价，正如我们以前已经证明的那样1。

　　一旦高层管理人员认识到，员工们对复杂性的看法通常与他们自己迥然不同时，他们就可以开始采取一些简单的步骤，查明在自己的组织中哪些地方存在阻碍生产力的复杂性及其原因。目标是什么？就是要确定在哪些领域机构复杂性会成为一个问题，在哪些领域由某些因素（如职位定义不明确，或糟糕的流程）引起的复杂性会造成麻烦，以及在每个领域造成这种复杂性的原因是什么。然后，企业就可以通过采取两方面的综合措施来提高组织效率：一是消除不能增加价值的复杂性；二是将其余的复杂性引向那些能有效处理它的员工，他们处理复杂性的能力或者是天生的，或者是通过训练获得的。

　　机构复杂性与个体复杂性

　　通过一个机场与一个道路系统的对比，可以很好地阐释个体复杂性与机构复杂性的含义。一个道路系统远比一个机场复杂得多：更多的车辆行驶方向，更多的车辆，更多的十字路口。但是，在一个道路系统中，并不是必须由一个人来处理所有这些复杂性；复杂性被分配到所有道路使用者之中，因此，对于其中任何一个人来说，个体复杂性的程度都相对较低。与此相反，一个机场在机构层面上要简单得多，它的跑道比较少，而使用跑道的方式更少。但是，航空交通管制人员体验到的复杂性程度却提高了，因为所有的复杂性都集中到了少数高度专业化的人员和职位之中。

　　如欲了解有关管理复杂性以创造更多价值的内容，请参阅“破解复杂性密码”一文。

　　在本文中，我们回顾了一家跨国消费品制造商的经历，它将这种方法应用于一些地区和职能部门，从而使一些关键流程所需要的决策时间缩短了一半。这反过来又帮助它将产品更快地推向市场，以适应不断变化的消费者需求。这种回报并非不同寻常。我们与银行、采矿、零售以及其他部门的企业协作的经验表明，更有效地管理复杂性有助于消除不必要的成本和组织摩擦，甚至还能通过提高企业的恢复力和快速适应能力，获得新的利润来源和竞争优势。

　　这家制造商的高管们知道，他们面临复杂性造成的问题。该公司在澳大拉西亚（即大洋洲）地区的快速增长需要在管理上付出大量精力和差旅时间，从而使高管团队很难在该地区以及该公司开展业务的其他两个地区（欧洲和美国）有效地进行管理。

　　但是，对于大多数员工来说，这种机构复杂性并不是什么大问题。相反，他们需要与之斗争的是个体复杂性的各种形式——例如，随着时间的推移，一些当初有效的流程已经变得越来越“官僚化”。例如，许多员工都对决策逐层传达到一线所需要花费的时间，以及执行这些决策需要完成的工作量感到沮丧（例如，新产品开发所花费的时间超过一年，并且需要在整个公司进行大量的磋商）。重复设置的职位（各地分支机构要复制公司总部开展的各种活动）和含混不清的职位定义，会造成几组员工同时负责销售预测和其他重要活动，而这样只会使问题越来越严重。其结果是，在管理内部流程上花费了太多时间，而在了解消费者需求上所花的时间却严重不足。

　　现状调查

　　为了评估现状，这家制造商发起了一次调查，询问员工：全公司的各种职位和责任是否明确，各种系统和流程是否有效地联系在一起，个人的工作需要协调的程度如何，以及它们有多大的可预测性，还有一个非常简单的问题：个人要做好工作和做出决策难度有多大。

　　虽然为了收集有用的信息，这种调查采用了比较直接的方式，但在收集有关复杂性强度的定量数据和造成复杂性原因的定性资料上，采用结构性访谈或焦点小组的方式也很有效。企业还可以通过以新的视角来审视自己的组织结构，简单地进行初步评估。例如，如果员工报告职位重叠是一个问题，高管们就可以检查岗位描述和组织结构图，以更好地确定职位重叠的可能程度，并进一步与合适的管理人员商讨，了解更多情况。

　　同样，企业可以通过与员工交谈，了解与各项业务流程相关的重要活动、数据和交接关系，发现一些隐藏较深的复杂性领域。无论采用什么数据收集方法，企业都必须避免只对子群体（比如说，单个业务单元）进行抽样调查，并假设这些观点具有全局代表性。

　　在调查数据的支持下，这家制造商绘制了几张“热点图”，以帮助高管人员查明复杂性正在哪些领域——以及为什么——给员工造成麻烦。每一张热点图显示了一个特定的细分领域——例如，一个业务地区或一个职能部门——和在该领域存在多少不同类型的复杂性，以及员工拥有的处理复杂性的技能水平。该制造商的这些热点图帮助高管人员确定了他们以前没有察觉到的一些问题。

　　本文转载的一张地区复杂性热点图凸显了该公司的总部与处于同一地域的一个国家分支机构之间混淆不清的职责关系。该国的运营负责人发现，由于她的团队的某些职能与公司总部相互重叠——例如，她的营销职能部门也为公司总部工作，而公司的人力资源职能部门也部分地为她的国家分支机构工作——因此他们很难把事情做好。此外，同一张热点图还显示，b地区的员工发现，他们完成自己的工作要比d地区的员工容易得多，尽管他们具有类似的任务与流程，并且销售的产品基本上也相同。原因何在呢？因为与d地区的同事相比，b地区的员工与公司总部的来往交道要少得多。

　　另一张热点图显示出，这家制造商的供应链员工如何因为职能重叠而苦苦挣扎，这一问题源于混乱的销售预测和订单流程，它们在获得批准之前，需要经过多重环节的层层决策（包括与地区分支机构耗费时日的反复磋商）。更糟糕的是，仔细观察发现，增加的审批环节和投入并未提高预测的准确性——这些努力都白白浪费了。