单一规格、大批量生产一直是中国很多企业驾轻就熟的路线。但是，随着产业升级的不断深入，以服务个性化需求为导向、按订单生产越来越成为趋势，而这考验的就是企业对于供应链的管理能力。所以，如何满足个性化需求引发的多品种、单品小批量的生产要求，做到游刃有余地控制从生产到投放，直至售后服务等一连贯物料与产品共同组合的供应链，就需要企业拥有很强的平衡管理技能。

　　本期两则案例都是产品线柔性生产的典型例子，东风日产需要协调好供应链伙伴以保证准时制造，而康佳则要考虑开拓海外市场面临的高昂物流成本和不同国别消费特征。请看这两家企业是如何打造“少量多样”的制造供应链体系的。

　　案例一

　　东风日产混线生产的效力把控

　　在中国汽车行业，东风日产有着最丰富的车型，覆盖从微型车、中级车、豪华车到SUV、皮卡等全系的车型，且品牌众多。

　　但生产线设置却不是这样的，一年60多万辆的产量，加上每个品种十几万辆的生产能力，都同时在生产线上混流生产。也就是说，不同车型、相同车型不同配置、相同配置不同颜色的各种车辆在同一条生产线上同时生产。

　　“对于汽车企业而言，首先要做到能预测需求，引导顾客消费，而当有了真实需求后，再根据订单反馈信息，定制生产。那么在这个过程中，如何组织货源，进行零部件采购，合作伙伴的选择就更重要。钢材、发动机都需要预先选定好，然后安排供货，从物流配送，到汽车制造厂组织生产，然后运出去，这个看起来简单的供应链，在多品种、大批量生产中就显得不简单了。”清华大学工业工程系常务副系主任郑力告诉《中国经营报》记者。

　　取货制，保证高效配送

　　老刘，一直负责为东风日产独家供应某个零配件。“与消费者想象的不同，不是一条生产线生产一个车型，其实每辆汽车都有上万个零部件;而这些零部件又各分散在国内很多不同的零部件生产企业，以往是由我们零配件供应商自己配送，不仅成本高，而且时间和配送的周期也难以保证。”老刘说。

　　事实上，汽车的供应链主要包括生产组织和物流两个环节，而物流又分为进厂物流、出厂物流和售后服务的物流。进厂物流主要是调拨零配件，出厂物流则是整车运输，而售后服务物流主要是配送保养、维修所需要的配件。

　　但现在，情况完全改变了，“老刘们”可以不用奔波就把零配件送达东风日产。“一切源于他们率先采用的‘取货制’模式。”老刘说，在国内，东风日产采取的是由主机厂向零配件供应商下达配货指令，然后由企业派出的车辆到当地去取货。

　　东风日产供应链管理部部长阳玉龙告诉《中国经营报》记者，东风日产具体的做法是，向社会物流公司进行招标，最终选出3家物流公司，这三家物流公司分别位于上海、广州和武汉，其中40%的零配件在华东地区，50%的零配件在华南，10%的零配件在华北。

　　具体的流程是，选择这些物流企业后，东风日产会将年度的订货计划提供给物流供应商，让他们做到心中有数，制订出具体的物流计划，等待月度生产计划确定后，给到物流供应商，由零配件订购计划生成订单，计算机自动生成后发送给物流供应商，几点几分取什么货，取多少，都在订单上清楚的显示，物流公司派车去零配件企业那里取货。

　　在运输配送环节，如果遇到了零配件企业交不了货，或者货物质量出了问题，这时物流公司会及时地把情况反馈给企业，企业采取人工协调的方式，判断应该采取什么样的措施，例如，在预先不知道的情况下，零配件企业交不了货，信息反馈回来后，通过人工的方式进行评估，如果三天之内给不了货，影响到生产的正常进行，就需要空运，而这笔费用则由供货商承担。如果企业自身的生产计划发生变化而导致要进行空运，这笔费用则由主机厂自己来承担。

　　“还记得2008年遭遇南方大雪，配送车辆在路上堵了10天10夜，东风日产为此紧急启动了预案，用南方航空公司的专机运送配件，这件事在汽车行业一时间成为热点话题。如果发现质量问题，或者是少货的问题，企业会做一个判定，比如问题是在哪个环节出的，判定是谁的责任，谁来承担。”阳玉龙说。

　　对于大型的零部件，东风日产采用了同步供货模式，例如轮胎、座椅、顶棚、仪表板等，这些零部件不需要备货太多，也不需要太多的库存。为此，东风日产与几家大型零部件企业建立起战略合作关系，要求这些企业在东风日产周边建立厂房，与东风日产同步生产，这样做，一是降低了物流成本，二是减少了库存压力。

　　“但是即使是长期的战略合作关系，我们也不会对其放松要求，每个月都要对其进行评价和打分，低于75分的要求其进行整改。”阳玉龙说。

　　打造最优的生产制造效率

　　在汽车制造环节，都是围绕质量、成本、交货期、安全和士气这五个方面展开的。“有意思的是，汽车企业之间在制造环节并不保密，而是经常‘礼尚往来’，这在汽车行业被称为‘对标’，也就是做标杆活动。”郑力说，“例如，东风日产和上海通用在对标方面就交流很充分，双方都互相参观流水线，互相学习，力图打造出最优的生产制造水平，并降低制造成本。”

　　在汽车制造流程中，大的环节都是一样的：冲压、焊接、车身涂装、喷漆、总装备。但不同的生产线自动化程度是不同的，设备存在差异，焊接不一样，机器人的数量不同。但汽车企业之间最看重的还是人均生产车辆的数量，比如东风日产和上海通用之间，如果上海通用的人均产量大，东风日产就要对比每一个环节，根据不同车型、时间进行调整。

　　东风日产的生产线和其他汽车企业相比，车型更多，完全混线生产。用阳玉龙的话说，就是基本没有两辆同款的车先后生产，流水线上几乎没有相同配置的车辆。

　　对于工人而言，如何不装错零件，这是人工很难做到的，只有通过计算机在备件环节就提前在仓库按照顺序排好，到了工人安装环节，有电脑进行提示：哪个灯亮了，工人就去拿哪个零件安装。

　　由于流水线上车型众多，配置完全不同，安全工艺也不尽相同，为了降低成本，就要求工人掌握多种工艺。而东风日产对工人的技能有较高要求，一人多干，就是要求一个人会干三个人的活;而多人一岗则是要求三个人会干一个人的岗位，这样每个工作都可以覆盖到所有岗位。

　　为了降低库存和提高生产效率，东风日产的生产环节采用同期生产的模式，保证上下工程同步，这样可以做到最短时间交车。但这种生产方式也存在问题，那就是一旦出了问题，就没有办法弥补。例如，出了质量问题，像划痕、划伤等情况，要处理这个问题就要生产线停下来，这样很影响生产效率;但是如果不停下来处理，继续生产下去就很容易被忽略，进入整车安装阶段后就更无法补救，这样生产出来的车就是存在问题的车辆。

　　为了不影响整个生产线的生产，东风日产创造了一种看上去很笨，但很有效的办法，一旦出现问题，工人随时可以在生产线上拉铃申报，在出问题的部位贴上标签和随车记录，写上问题所在，这样到了最后的环节，就会有人专门进行维修。

　　“这样的情况在生产线上有1%的发生概率，我们要求工人在记录单上写清楚问题，加在随车单上，到了专门的调整线会重新修理，这样就不会有遗漏的问题车辆出现。”阳玉龙说。

　　就是在这样的生产模式下，东风日产的整车生产，目标则可控制在半个月以内，如果一个月生产5万辆，库存最多不超过2.5万辆。

　　案例二

　　康佳让海外供应链成本更低

　　也许是当年康佳前任总裁陈伟荣的一个不成文的规定“康佳在海外市场再难也要做自有品牌”，康佳才奠定了如今在海外市场做自有品牌的基础。在伊拉克，KONKA(康佳)是当地排名前三名的品牌;在孟加拉、以色列、土尔其等国家，KONKA也都是当地的“知名”品牌。从出口标准化的产品到根据海外的需求灵活地进行定制和柔性化生产，康佳的海外营销之路经历了很多曲折，但2010年康佳海外市场的销售收入超过25亿元。2008年全球金融危机之后的两年，康佳海外市场都获得两位数以上的增长。

　　在康佳国际营销事业部总裁常东看来，海外市场的供应链环节在整个海外市场的营销中占据着更为重要的地位。更加复杂的需求，更长的链条让海外营销更加难做。小批量、多批次的生产方式也让供应链的复杂程度增加很多。

　　“小批量、多批次”供应链

　　一般而言，海外供应链的流程更长一些，从需求传递、准备原料、生产到出口报关、海运、进口报关、仓库、分销到零售商手里，这个流程无论是物理时间和距离都更长。

　　“国内的产品出厂到消费者手中一般只需要几周甚至几天时间，国外则可能要长达几个月。如此长的供应链周期，就要求我们的市场预判能力大大提高。”常东说。例如，康佳出口的电视机到尼日利亚一年只能周转三四次，平均一次最长达四个月。

　　此外，就是供应链的内容复杂，主要体现在客户需求的复杂。海外的不同市场都有不同的技术要求和不同的标准，产品设计和原材料也存在差异，非标准化的元器件采购供应和生产都会增加研发和生产的难度。目前，康佳的电视机生产流水线尽管可以实现混线生产，但生产线切换频繁，例如，一个
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