手机铃声响起，坐满二十多人的会议室顿时一片寂静，于是第二阵铃声显得格外响亮。大家心里知道，这是董事长的手机，因为所有人的手机都早已关机或静音，只有董事长的除外。陈董从容地接起电话，洪亮的声音响彻会议室。十分钟后，陈董通话完毕，会议继续进行，仿佛什么都没有发生。

　　这是我作为顾问，八年前列席一家公司的会议所看到的场面，彼情彼景，至今历历在目。

　　从一个会议，可以看出一个企业领导人的领导风格以及一个组织的文化。例如，民主风格的领导者喜欢利用开会讨论事情，专断风格的领导者更倾向于利用开会公布决定。我们即使进入一个空的会议室，也可以从陈列品和环境布置，看到组织文化的蛛丝马迹。

　　会议的时间长短、会议的结构（问题解决和决策）、内容（议题涉及的关键事件）、以及会议行为规范（例如是否守时，衣着风格等）都显露组织文化。总之，会议室是组织文化的展示柜。

　　会议室里有多大的权力距离

　　从以上那个会议的片段，我大胆推测，这是一个权力距离（powerdistance）相当大的文化。权力距离，是荷兰马斯特里赫特大学终身名誉教授吉尔特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）提出的五个文化维度之首，说的是一个文化在多大程度上接受个体间在权力和地位上的不平等。在权力距离上，国与国不同，企业与企业也不同。中国社会权力距离大于美国社会，同样，一般中国企业权力距离大于一般美国企业。据我的观察，日本社会的权力距离比中国社会还要大些。我们跟日本客户开会的时候，他们往往会第一时间研究我们每个人的名片，以确定我们的座次，仿佛打扑克一样，先分清大小王。有一次他们不解总经理和副董事长谁更大，认真求证之后才放心开会。在这类文化里，饿死事小，失礼事大。

　　根据下属参与决策的程度，弗卢姆和叶顿（VectorVroom&PhillipYetton）提出了领导者参与决策模型，将完全独裁到群体决策设定为五个等级（从A1到G2）：

　　A1:领导根据已有信息独自决策。

　　A2:领导从下属获取信息，然后独自决策。

　　C1:领导逐个征求下属意见，然后独自决策。

　　C2:领导开会征求下属意见，然后独自决策。

　　G2:领导开会征求下属意见然后达成共识。

　　弗卢姆和叶顿认为，领导者可根据权变因素调整自己的行为。

　　到底把什么放在前面

　　除了权力距离，组织文化还可以从其他重要维度去考量。我比较重视股东-客户-员工的三角关系。多数企业口头上力争达到三者间的平衡，实际上少有成功。偏向员工的企业与偏向客户的企业在价值观和行动上有本质不同。会议室的标语可以反映一个公司对这个三角关系的态度。喊“客户是上帝”的公司，把客户利益放在首位，王石时代的万科重视客户利益和品牌，郁亮时代的万科则重视股东利益，把“股东视角”写进用人标准（称为“素质模型（competencymodel）”）。绿城地产的文化是客户至上。据说，绿城老板对着他的高层团队说：你们不要关注为企业挣钱，只管把房子盖好，让客户满意。我服务过的两家国际著名咨询公司盖洛普（Gallup）和普德（PDI）都是员工第一的。老板曾说：“请不要因为客户而错过内部会议，你的同事比你的客户更加重要，因为今天的客户明天可能不再是客户，而同事却与你朝夕相处。”因此，我们当时的凝聚力和归属感都极强。

　　看组织文化和核心价值观不要去看“明文”是怎样写的，而要看在实际工作中，什么行为受鼓励、什么行为受惩罚，因为真实的企业价值观往往与企业倡导的不一致。柳传志开会对迟到者罚站，这说明联想的很多文化特征。首先，罚站是一种轻微的体罚，这说明联想有一点儿军事化管理的味道—权力距离大。其次，守时是联想非常重视的美德。联想有一条口号，叫做“说到做到”。守时是最起码的说到做到，罚站也是说到做到。柳传志立的开会迟到罚站这一规矩，曾经对有一个人例外，这个人就是倪光南。这一点又反映了联想文化的另一面：人情。用柳传志自己的话说，联想是一家“不是家族企业的家族企业”。

　　文化有强弱之分。看一个跨国企业在不同国家的会议室装饰风格的相似程度，看一个国内企业不同子公司、事业部、部门的会议室装饰风格的相似程度，都可以反映企业亚文化与整体文化的一致性。我曾经作为PDI团队的一员与客户可口可乐的人开会。与会者中有人脖子上的名牌带子是蓝色的，这引起了可口可乐的人的高度重视，因为蓝色是百事可乐的色彩标志，可口可乐的人立即把带子换成红色，这就是文化的强度。其实可口可乐公司只拥有品牌和秘方，但它的文化非常之强，甚至可以让与之合作的装瓶商产生归属感。

　　你的企业是否敏感

　　组织文化相当于企业的人格（personality）。人格是一个人对环境的感知和对环境变化的反应模式。组织文化就是一个组织对环境的感知和对环境变化的反应模式。企业文化的差异体现在企业领袖和员工对环境的不同知觉和对环境变化的不同反应速度上。

　　会议的形式和内容都能反映这种敏感度。领导在场，下属七嘴八舌畅所欲言的会议，说明上行沟通顺畅，是组织对环境变化敏感的体现。对环境变化敏感的组织，会议的语言经常出现最新的PEST（政治经济科学技术）方面的流行词汇。

　　决策速度是企业对环境变化反应速度的体现。我曾推荐一个优秀人才给三家企业，三家企业都表示急需这样的人才，但反应速度完全不同。第一家企业第二天就见面，本周内就决定用人。如今，这个人才已经报到了；第二家企业立即见面，表示强烈的用人意向，但用人单位的领导必须向上级请示，直到人才到第一家企业报到了还未等到上级批示；第三家企业收了简历，一直都在走流程。决策缓慢的组织文化反映在会议上就是“议而不决”。

　　再回到八年前的那个会议室。陈董并没有要求下属在开会的时候关闭手机或调整手机为静音，但下属自发地这么做了。陈董无视在座二十多人的时间，旁若无人地接一个并非重要的电话，在座的所有人都觉得这很自然。我进而推断，陈董在公司具有至高无上的权力，他的领导风格以独断专行为特征，授权对他来说是件难事儿。因为他自信果敢的个性以及卓越的才干，加上创始人的身份，很可能在企业内部是一个宗教领袖般的人物。他的领导风格可能还带有随意性的特征：随时制定规则，随时改变规则。这些推论，都在后来得到了印证。

　　四种文化下的会议众生相

　　学者Cameron和Freeman用两个维度划分出四类组织文化（图1）：部落（clan），强调灵活，关注内部；机动（adhocracy），强调灵活，关注外部；市场（market），强调控制，关注外部；等级（hierarchy），强调控制，关注内部。

　　如果一定要把上述陈董公司的文化纳入这个理论框架，它具有浓厚的部落文化特征和少许机动部队特征。部落文化的会议特征是：领导极具影响力，讲话内容以企业愿景、使命、核心价值和战略为主，讲述方式极富感染力，往往采用讲故事的方式，以情动人。由于发言者即兴内容较多，因而较少使用视听辅助设备。乔布斯时代的苹果电脑公司是典型的部落文化，尽管它具有机动部队的特征。乔布斯开会迟到，要大家等待他的到来。乔布斯常以破口大骂的方式开始会议，面对这位邪教教主一般的老大，与会者只有膜拜的份儿。

　　等级制文化的会议特征是例行会议特别多，开会人数多，开会时间长，开会的内容在重复，开会定的计划没有执行，没有执行也没有人追究，每次会议之前有详细的议程。与会者的着装正式，往往会有专人记录，会议备忘录有编号，往往印成纸质文件归档保存。

　　为什么等级制文化会议多？因为人浮于事，人比事多，事很快就可以做完，但是管理者不愿很快做完，因为如果没事可做，岗位就成为多余。所以每个星期开多少会，就成了一个岗位有多忙的标志，一个岗位有多忙，就有多重要。

　　等级制文化有一种典型的会议——跨部门会议。由于本位主义严重，部门间扯皮现象突出。由于很多制度由特定部门掌握，又由于很多流程是跨越不同部门的，所以，一个部门往往成为另一个部门做事的“绊脚石”。这种“绊脚石”有时必要，有时则有害。

　　等级制文化制度严明，流程漫长。制度流程的初衷是避免主观因素的干扰，提升质量和效率。其核心是impersonal，即客观化。但事与愿违，由于制度、流程过多，整个企业对环境变化的知觉和反应速度迟缓。等级制文化的规章制度和流程经常多到用脑子记不住，所以，必须形成文件。由于文件特别多，即使长期从事一个岗位的工作，也记不住。所以，每次办事需要查阅。我们会发现，等级制文化的会议上，经常有大把时间花在解释制度流程上。

　　机动文化的会议特征是与会者衣着随便，不拘礼仪，发言不按尊卑次序，“没大没小”，发散思维，头脑风暴。视听辅助工具多用白板。管理学大师明茨伯格（HenryMintzberg）推崇adhocracy（灵活组织机构）这个词所代表的管理理念。他认为机动灵活型企业代表未来管理的趋势，这类企业善于解决问题，善于创新，更容易在多变的环境中生存。现实中的“灵活型企业”，以房地产开发商和管理咨询公司为代表，这些企业，采用基于项目的组织模式（project-basedmanagement）。一些巨型的制造企业也推行项目小组（taskforce），目的是保持活力。IBM曾经一度官
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