为什么部门之间很容易失去同理心相互推卸责任？

　　几乎每个公司都存在这样一个问题：部门与部门之间不协调，相互推卸责任，领导经常让大家换位思考，可是部门之间还是很容易失去同理心，这个该怎么办呢？

　　我说，“关于甚么题目？专案管理的知识吗？”

　　他摇摇头说，“我们内部已经有设计很严谨的管理流程了(得意貌)，只是我觉得我的员工常常相互推卸责任。部门之间的隔阂也一直很严重！很多人事情只做一半。明明多用心一些，帮其他部门多担待一下，不是能让事情更圆满吗？”

　　我说，“有没有甚么具体的例子？”

　　他说，“比方说研发部门老说业务乱承诺事情。答应了客户很多根本做不到的事情，也从来不会先来商量一下。”

　　“不然就是工程部门老抱怨采购都买些便宜的烂货，让他们装配上有困难。”

　　“或是PM都老说大家都不配合他，导致专案时间赶不上、或是要人时部门主管都说没人、产品有甚么问题时，几个部门则彼此都踢皮球。”

　　他叹口气，“这样子的事情天天在发生，还不仅是发生在那些年轻的小朋友身上，连一些跟我好多年的老员工也是这样。所以我想说，你有没有甚么议题能够在我们公司讲讲，能帮忙提升大家工作上的同理心？灌输一下公司是个大家庭，大家应该相互帮忙、彼此担待的概念！”

　　我苦笑说道，“这情境听起来真是很典型啊..不过，X老板，这并不是办个甚么讲座就能解决的问题呢。”

　　虽然市面上一直有很多团队凝聚的讲座或是活动，但我其实很怀疑这类活动的具体成效。如果是因为大家彼此不熟，团队建立初期要做些破冰的活动那这类活动倒还不错；但如果是因为部门之间充满心结，要透过这类活动来改善，那我就比较感到悲观了。

　　会感觉悲观的原因，在于公司内部的问题，很少是因为大家不懂同理心。员工不是小学生了，谁不知道“同理心”、“要为别人着想”、“要为了远大目标共同努力”等等的这些观念？但部门之间会吵吵闹闹相互指责，往往不是大家不愿意做，而是在“理性的盘算”上做那些事情不合算。

　　以我自己的经验，组织内部的冲突，反而多源自于这两点：

　　1.既有的奖励机制。

　　2.流程与组织分工。

　　先看一。很多组织是各部门独立订立奖励机制，所以很容易就产生流程“局部优化”的问题。采购部门的目标是每次采购所花的钱最低，KPI有时候甚至落实到每个采购人员身上，那当然大家是想办法选择最便宜的物件来购买，也尽量想办法压榨供应商。至于买来的东西若不能用、较费工、或把供应商惹毛了，那反正也是别的部门的问题。业务单位有业绩的压力，在季末实在逼急了，客户说甚么都好，单子先拿下来再说。过度承诺也好，单价不好也罢，反正那也是将来才要面对的事情。达到个人目标，确保年终是第一要务。至于后面的问题，反正不经我的手，我多想干嘛？(KPI会造成局部优化的概念现在很多人有了，所以放在前面先讲)

　　再来看二。很多组织都说他们有专案管理机制，但很多次我真的进去公司细看，发现所谓管理机制只是一堆各自独立(甚至各自冲突)的表单跟程序。而且这些表单与程序往往是来自于HR、财务、总务等Administration单位各自设计的结果；并非是根据核心商业流程的必要性来规划。换言之，大家要求别人填某种表单，只是因为“方便”达成自己部门的目标。可是这些目标是否有被整合以及是否有利于整个商业目的推动？往往没从这种角度来考虑。

　　举例而言，很多公司的部门都有预算制度。可是这预算是怎么定义下来的？是因为明年有特定的策略活动，所以相关部门获得对应的预算来执行这些目标？还是部门预算跟公司策略毫无关系的分开制定？如果是后者，某天突然有个重要案子要执行，可是部门根本没有对应预算，或是得挪正常事务的预算，那当然没有部门会想全力配合。配合得花很多心力，日后还可能被财务单位纠正。但消极配合会怎么样？跨部门合作的案子反正最后都会是一场烂帐。就算做坏了，也是案子不赚钱，但我自己的年终很可能一毛不少。任何理性人都知道该选哪一边...

　　当公司有太多这类松散的程序与控制机制，而不是从商业目的来集中设计时，最后的商业流程自然变得得靠部门间勉强磨合来运作。人缘好一点的去拜托就能顺利、或是老板很重视的案子就有人尽心，至于其他跨部门事务就很自然的会掉在三不管地带。这也是为何很多主管会以为该要培养大家同理心的原因。以为只要让各部门愿意多往外多跨一点，事情就会顺利。可是规则上却又不断处罚那些多跨一点的人，并奖赏那些只考虑自己的人。所以最终，大家自然把同理心收起来了。

　　当事情演变如此时，问题通常已经不在于员工没有同理心。更不可能透过一场演讲或是一个活动突然让人开窍，觉得“我该多体贴别的部门”。

　　那这该怎么办呢？有人或许会问。

　　只有一个方法，就是回归专案管理基本经济学概念：从游戏规则上做改变。当规则是设计去鼓励对的行为下，流程是从整个商业目标的总体去考虑，人最终才有可能会往那个方向靠拢的...

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