案例

　　某年某月的某一天，生产部孙副部长推开办公室的门，回到了自己的座位上。面对着对面准备课甘课长充满希望的目光，无奈地摇了摇头。

　　两个人都是大连伊东机械制造有限公司的生产部的中层管理人员。该公司是一家中日合资企业，由中方控股并进行日常管理，公司除生产内销产品外，每月还要生产一定数量的焊接部件返销日方股东公司，不仅换取了一些外汇，为公司创造了收益，而且使日方公司也可以分享到降低成本的好处，几年来合资双方均从中受益不浅，孙副部长所在的生产部因为保质保量按期地完成了出口产品的生产任务，而多次受到公司的表扬。

　　但是在半年前，孙副部长的好日子算是到头了。在公司的每周一的经营会议上，日方副总经理发言道：接到日本伊东公司的通知，本公司三个月前出口的水箱部件，在用户处发生严重的质量问题，虽然派人予以修复，但对公司信誉造成了严重影响。日本伊东公司将在处理完收尾工作后向本公司提出索赔，并要求调查原因，采取措施，杜绝类似质量问题的再发生。中方总经理要求公司的生产副总和品质保证部负责调查原因，并与制造部一起尽快拟定整改对策。

　　当生产副总会后把相关情况转述给孙副部长时，孙副部长感到难以置信：这怎么可能！水箱是出口产品中最简单的一种部件，半年前，制造部调集了焊接骨干员工在进行了样品试制和小批量生产合格后，批量出口任务就安排给准备课水箱班了，该班是专干水箱的，能出什么大问题？然而随着后几批水箱质量问题的陆续反馈和品质部的调查，原因分析出来了：由于水箱班员工焊接技能低下，导致产品焊接不合格。对策也很快制定了出来：在加强水箱班整体焊接培训的同时，从其他岗位抽调数名技能较高的员工，调入水箱班以确保出口水箱的质量。但是，另一个意想不到的问题出现了：

　　公司为提高生产部员工的整体素质，多年来一直推行岗位轮换制，员工们定期在各工序间流动，力争达到具有“一人多岗、一人多能”的能力。在工资分配方面，多年来主要实施的是技能工资加奖金的薪酬方式，即高技能工人即使轮换到低岗位技能要求的岗位上，其技能工资也不变，而对于其工作表现，通常是根据部门考核的结果，通过调整奖金来体现。这种方式存在一定的弊端：一方面，入厂较早的老员工因为轮岗多，技能工资较高，但是和入厂较迟的新员工相比，干同样的工作，表现差别不大，但工资有较大差距，易导致新员工心理不平衡。另一方面，高技能员工轮岗到低技术要求的岗位上后，不思进取，效率并没有多大提高，也容易招致新员工的不满。因此，总经理为调动新员工的积极性，要求逐步实行同工同酬，指示人力资源部重新制定薪酬方案。人力资源部经过半年的努力，通过进行工作分析，编制岗位说明书等工作，最终确定了新的薪酬方案，主要变更内容为：重新确定了各工序的岗位工资，而且各级别差别很大；大幅度缩小了技能工资的档次差距；这两项工资均为固定工资，经与生产部的各级管理人员反复协商后确定，并签字认可。而把原来的奖金改称为绩效工资，用以考核员工的日常工作表现。如果员工岗位出现调整，则因为岗位的不同，其工资差别可能很大。新的方案调动了新老员工的工作积极性，纷纷申请调到重要岗位进行工作。通过这次调整，一些素质稍差的员工被调整到象水箱班那样的一些非重点岗位。