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光有分权还不能根治腐.败

2014-12-26 大数据

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　　我很少涉猎采购腐|败的话题，一方面因为我的职业经历主要在北美，没接触到多少采购腐|败的情况；另一方面腐|败貌似制度性问题，跟我提倡的流程、系统改进似乎没多大关系。不过前不久与一个公司的董事长的一席谈话，却改变了我对根治采购腐|败的看法。

　　这是一家制造企业，上市公司，50多亿元的市值，带着浓厚的家族企业的味道。他们的一位采购总监找到我，说董事长想谈采购方面的咨询业务。见了面，董事长张口就问采购腐|败怎么根治。这有点突兀，就根治腐|败来请咨询公司，似乎还真不多见。不过很快我就明白了他的意思：在他看来，根治腐|败是采购最重要的问题。用他的话说，就是如果不能解决腐|败问题，采购改进就无从做起。

　　那这采购腐|败究竟如何根治？我说得从权力分散和制衡来入手。比如在北美，有些建制完善的公司往往把寻源、采购和付款分散到三个不同的部门：寻源部门负责找合适的供应商，制定合格供应商清单（A.V.L.）；在具体的采购业务上，采购部门向多家合格供应商询价，货比三家，择优录用，却无权调整合格供应商清单，增加或减少供应商；而付款则归财务部门，确保请购单、验收单和供应商发|票数量三单相符才付款。再如需求是由客户或用户部门确定，采购无权决定采购额，采购只能执行，满足既定的需求。这进一步制衡了采购部门的权限，降低了采购腐|败的风险。

　　董事长说，这是常识，他都知道。分权制似乎只能用在跨国公司里，到了本土公司，“上有政策，下有对策”，腐|败分子似乎总有办法绕过分权。他所在的行业又是那么与众不同（不过话又说回来，听谁说过自己的行业不独特？）。我解释到，好的实践其实并不局限于地域、行业，就如人要活着，就得吃饭、睡觉，不会因为你是白人、黑人，或者中国人、印度人就有不同。寻源采购的分权，就如美国的三权分立，是把权力关在笼子里、防止腐|败的根本做法，是采购管理上的一个基本实践。

　　凭直觉，我知道这并没有说服这位董事长。我自己也是心里犯嘀咕：本土企业中，采购三权分立的可不鲜见，尤其是一些大型国企、央企，采购分权制度挺严，层层审批、层层把关，看上去天衣无缝，却从没听说过哪个公司把采购腐|败给根治了。这问题出在哪里呢？

　　这些天一直在想这问题，慢慢想通了。这问题的根源不在组织，即分权制；而在管理，即供应商评估和绩效管理上：供应商评估没有系统的做法和流程，留给寻源经理的决策空间太大，除了没法确保寻源的质量外，也为寻源经理腐|败创造了客观条件；供应商绩效管理不完善，没法系统、及时地反映寻源和采购决策上的问题，结果使得腐|败分子能够长期隐蔽，也使通过非正当途径进来的不良供应商没法因为绩效问题而被及时淘汰。

　　先说寻源与供应商评估。很多公司的寻源是“跟着感觉走”：打几个电话，发个简单的问卷，供应商填了，采购方派几个人去趟现场，生产线上看一下，吃顿饭，这寻源工作就算完成了。做得较好的公司会派技术人员人去，一般公司也就派几个文科性的采购人员，既不懂质量，也不懂生产，更不懂技术。评估本身没有流程、没有标准。或者有标准，但假大空，没法指导实践，真正判断供应商的优劣，这就给人为操作留下余地。供应商当然也清楚，除了把生产现场整理得井井有条、给客户一个好印象外，就在招待和歪门邪道上下功夫。这不，采购腐|败从寻源的根子上就开始了。

　　寻源的核心是供应商评估，即对供应商的技术、生产、质量和物料管理体系等进行系统评估。过去我做寻源评估的时候，现场评估一般都是三人小组：供应商质量工程师负责评估供应商的质量管理体系，供应商开发工程师负责评估供应商的生产控制体系，我承担寻源经理的职责，负责评估供应商的物料管理体系。每一块都有详细的评估清单，几十上百个问题，每个都有明确的打分标准，先让供应商自己打分，然后是我们现场逐项打分，最后汇总每一块的得分。对于不达标的栏目，则会有进一步的差距分析，判断是继续改进该供应商，还是寻找新的供应商。

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