艾美特，1973年在台湾以代工起家，1991年在深圳建厂，1992年开工，几乎百分之百做出口。1993年开始尝试做内销，从5%内销比例一路走来，到2008年，艾美特的内销市埸占48%，成为艾美特的半壁江山。

　找好经销商共抗“三角债”

　　企业的品牌与通路之间存在着一种相辅相成的关系，即通路支持品牌，而品牌又将反作用于通路。处理好了两者之间的关系，将出现双赢的局面，而倘若两者之间出现矛盾，则会形成恶性循环。

　　艾美特1997年正式成立大陆市场部门，第一批经销商在深圳西丽开始起步。那时候，蔡正富跟经销商们承诺“从现在开始，我们让你们先赚钱，我们10年不赚钱，我们把通路的成本拿回来，利润都给你们。”在利润的刺激下，经销商都很拼。因为他们之前就有一定的销售经验，所以，在一年以后，他们都有实实在在赚到钱，这样，经销商们也看到了希望，开始投入更多资本。

　　“我们1993年开始做内销，那时候三角债严重，确实很难收到钱。”蔡正富神情有些凝重地说，“但是，后来我们知道，只要坚持做下去，就不怕收不到钱。”其实，经销商只要做好，就有钱赚；而零售终端，只要货卖走，他也有钱赚，但是零售终端会拖钱。艾美特当时就采取压钱的策略。比如，这个月零售终端卖了10万块，隔月艾美特会再给10万块货给他，前面10万就返回来。蔡正富说：“三角债严重的时候，零售终端不马上把钱给你。可是，当他发现可以压货，卖出去的钱就可以先给你。这样，循环下来，资金的压力也会相对减少，流动率也会增加。我通常会拉经销商跟我一起压资金，经销商是本地人，原来就在公营企业，他更懂得处理公共关系。”而经销商也很乐意去做这些，“因为他已经有基础了，前面已经把他养大。”蔡正富说。

　　艾美特的经销商都是一年一签，在前一年12月底就要签第二年的合约，经销商通常要先压一笔钱，叫经销商群确认金。经销商前一年卖得很好的老机种，也要先买断一部分。经销商压的钱，艾美特会当做经销商的额度来派货。在这种模式下，艾美特携手经销商走过了那一段最艰难的“三角债”时期。

　　通路拓展开后，经销商跟制造商之间的互动就更加积极起来，正是这种积极的互动，造就了艾美特与他的经销商们风雨共十年的双赢局面。

转型需要有效的商业模式

　　品牌不仅仅是产品的名称，更多意义是决定和体现企业发展能否成功。时任艾美特总经理的杨浴复在采访时向我们介绍说，当时台商过来大陆，只是把台湾劳动密集型产业转移过来，依然是做外销，但从台湾的经验看，只做代工是不可能成长为一个成功企业的。所以，当时的艾美特最先要做的是建构一个商业模式。

　　怎样才是一个成功品牌的商业模式？杨浴复说：“一个成功的商业模式，是不会随着时间的走过再次面临同样的问题，然后再次被淘汰的。”大陆是一个世界工厂，在为世界代工过程中，农村劳力大量走向工厂，当他们走入工厂后，农村整个收入都会增加，这样，农村也会开始都市化，最后，以13亿人口来讲，也会成为世界最大的市场。“所以，那个时候我们就想，要创建一个商业模式，在大陆一定要建立自己的品牌，才能脱离台商代工的宿命。”

　　经过思考，艾美特选择“内外销同步走”的商业模式——用做外销的品质做内销，用做外销赚的钱发展内销市场。

　　当时艾美特在欧洲、美国都占有一定的市埸，但是，艾美特决定从全世界最难做的市场——日本、韩国市场做起，因为困难的事情，别人往往不容易去复制。把日本市埸做成功了，利润回收就比较高，这样，就有足够的利润支持内销市埸发展。当时艾美特的一个政策就是：“发展中国品牌，以及全力发展日本市场，做全世界最高档的市场。”这样，有了欧美、日韩、大陆三个支点，艾美特一路走来都很顺畅。

　品质决定出路

　　艾美特的目标是成为专业小家电企业的领头羊。蔡正富说，艾美特奉行“老二哲学”。不会为了抢市场份额而血拼价格，公司的产能也满足不了这种折腾。

　　“以数量来讲，大陆本土品牌“美的”是第一的。“美的”是把一些厂集合起来，共同打一个品牌。他更多的是做中低端的市场，量很大，再加上他各类大小家电通吃，所以，在电扇这个行业里，在量上“美的”第一，艾美特第二。但是，艾美特的价格绝对是最贵的，品质一定是最好的。”蔡正富认真的说道。

　　品牌的核心就是能为消费者提供领先的高品质产品，而在很大程度上，品质决定品牌，有什么样的品质，就有什么样的品牌。品牌能走多远，取决于优良品质的一贯性，品质稍有差错，辛辛苦苦已建立起来的良好印象就会逐步消弭。

　　艾美特一直强调“品质是公司的生命”，所以，对于品质的要求，艾美特也一直严格把关。蔡正富表示，艾美特基本上都是用产品力在说话，有人买，口口相传。

　　制造商和消费者是一对相互依存的共生体，没有消费者的认可和使用，制造商和他的产品就没有存在的意义，而产品的品质正是联系二者的生命线。产品的质量一旦出现问题，二者之间的生命线即被切断，消费者心里有了伤疤，制造商也没有了生存的依据。

　　蔡正富认为，品质的关键还在于产品创新、差异化和品牌价值。艾美特新设计的电扇，基本上每年在二、三月份开始上柜，第一批客户都是同业，甚至包括“美的”。一般第一批都是被一些家电厂拿去，因为从艾美特的新产品中可以看到这个行业的趋势。“在市占率方面，我们电扇基本上是第二，我们量做第二，但是，我们把质做第一。”蔡正富说。

　　杨浴复也跟我们说道：“那个时候，也有一些台商电器厂家在大陆投资，他们当时都把淘汰的模具拿过来销售，他们把大陆市埸看成是一个比较低级的市埸，我们认定这种做法是不会成功的。因为大陆有最大的市场，面对最大的市埸时，人的动作一定是最积极的，当你拿一个过气的东西来低看大陆市埸时，那一定是不被欢迎的或做不成的。我们认为大陆市埸会关注一些比较精致的东西。所以，从做大陆市场一开始，我们就根据亚洲人的习性，从日本开发的一些产品中，先挑一部分转入大陆市埸。这是一个过渡期，之后随着每年的成长，我们一直注力研发更适合大陆市场的产品，一步一步建立起自己的品牌。”

　　蔡正富说：“我们出来的产品就是要卖最贵的，因为品牌自主性比较高，假如刚刚开始就杀价，做到最后，你的量有可能做大，但是不会赚钱，这个品牌也没有价值。所以，艾美特一开始就把产品定位很高，外销要做日、韩高收益的市埸。我们认为，这样的商业模式，即使到最后，工资上涨了，经营环境恶劣了，也一定是最后被淘汰的。只要这个产业存在，艾美特就有信心永远不会消失。”

　　艾美特一直以来强调品质，强调创新，在2008年，国家工商总局正式认定其为“中国驰名商标”。

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