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服务性企业的领导力得别致点

2014-12-18 智能商务

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　　如果你想始终如一地提供优质服务和一种可持续的完美客户体验，那么你的领导重点必须不同于为维持生产力的制造业。这是因为你的组织在提供服务方面的能力，绝大程度取决于与顾客接触的那些员工的敬业度，也就是职业上有多“活跃”。员工敬业度反过来会受到组织领导力的带动。

　　在一条组装线上，通常有两种衡量标准。一种衡量标准可以称之为“理论生产能力”，也就是说在一个轮班期间，从理论上讲那条组装线的最大产量，比如说是100个元件。另一种衡量标准可以被称为“预测实际产量”，同样是从乐观的100开始，是因为在那一天的生产开始之前，生产线基本上没出现任何问题（注意：无可否认，在许多方面这是一种简化说明）。

　　一天天过去了，一个个元件那条生产线组装完成，直到突然到一个元件那里卡住了——有一个零部件装不上去。这标志着“预测实际产量”第一次下降或者“打折扣”。最后，到这次轮班结束时，第二次预测会在100这个理想数字基础上有所下调。

　　相比之下，让我们看看在一个以服务为中心的部门轮班开始时的情况。这些员工刚刚露面，他们还没有看到一位顾客。第一个来的是阿维娃（Aviva）。昨天下班路上，她遇到了一点小车祸。后果倒不严重，只是车门和挡泥板上有一点小划痕。但不幸的是，这是她上周六才刚提回来的新车。阿维娃会不爽吗？没错，她确实很不爽。

　　第二个露面的是马克（Mark）。马克状态如何？嗯，他刚刚发现，一份被他忽略了几个月的账单目前影响到了他的购房能力。那张该死的20美元的医疗账单还没看就被归入收藏，眼下，他的信用等级将受到影响：他的30年期按揭贷款需要每月多偿还70-80美元。他要气爆了？你最好别怀疑这一点。

　　你认为，这些事情不会发生你的员工们身上？事实上，这总是时有发生，并且降低了你公司的服务生产能力。别忘了：阿维娃和马克还没见过顾客呢。他们还没有其他员工互动。也还没有打开那张漏算了加班工资的薪水支票。但是，你已经开始经营一个步履维艰的组织了——与制造业不同，制造业的生产能力只有一天比一天下滑。

　　这便是领导力在一家服务组织如此重要的原因之一，它往往从最高层开始，随后蔓延到整个管理团队。不断地与员工重新建立联系，以及不断重建员工与组织的联系，这是你最重要的制胜法宝。那么目标又是什么？敦促人们去工作，去思考，“你知道吗？或许，如果我不必非得来工作，情况会更好，但是既然我不得不工作，不如欣然接受这个地方。它健康卫生、干净整洁、提供支持，而且令人向往。所以我会专注注意力、积极表现、投入其中，忠于岗位，并付出努力。作为一家以顾客为核心的组织的领导，达到这种状态正是他/她的核心职责。”

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