纷争背后，是董事会与管理层之间围绕控制权、决策权的非合作博弈，是公司治理上委托与代理的争议。此外，投资方制度至上的西方企业治理原则也与创业者的人情化、人性化的东方企业管理文化存在冲突。

　　“不拿钱有压力，拿了钱更有压力。资金都是有成本的，拿了钱如果为了资本的要求盲目贪大求快，反而容易忽视最基本的发展原则，陷入不正常的展店模式。比如为了冲业绩就开太多的店，本来有70%获利的，现在的获利率只有50%，光是增加店数也没有用啊。”永和豆浆董事长林炳生，对引入资金的看法非常理性，他强调，未来永和豆浆会考虑引入外来资金，但一定要有加分效应，而不是纯资金的投入。“要看它有什么资源能帮助到我们，是否有更多的附加价值。”

　　而在丽婴房副董事长李彦看来，引入外来资金这件事，对台湾人的企业有更大的难度。“这与台湾人从小的环境训练过程有关。台湾地方小，竞争激烈，台湾经营者自我控制力强，比较习惯自己做决定。”另外，“台湾人早期都是先交朋友再做生意。在选择投资伙伴的时候比较偏重人情味，不但会看你的钱，还会看你的人，不希望大家志不同道不合，没有办法气味相投；不像一些大陆本土的企业家，比较会公归公、私归私。”

　　可见，引入外来投资者，不但关乎公司治理结构的变革和磨合，创始人与投资者能否顺利合作，更与双方的文化特质和背景密切相关。

　　规范沟通化解文化冲突

　　一个闯荡深圳白手起家，是成功的企业家；一个远赴美国兼收并蓄，是被称为“VC教父”的风险投资家。雷士照明董事长吴长江，与投资人阎炎，“两强”相遇，东方文化与西方企业治理规则发生了激烈的碰撞。

　　吴长江很江湖，为人仗义，崇拜毛泽东；而阎炎清高、直率，不喜欢混圈子，他在微博上给自己写的介绍是“不甘平庸”。对企业上市后如何进行制度化管理，吴长江和阎炎的认识显然不一致。

　　在吴长江眼里，文化高于制度，文化还包括人情化、人性化的管理，在制度中融合文化理念更适合东方企业。而在阎炎看来，文化包括两个层面，一是管理方式、治理制度；二是人们的行为方式。“我们这次实际上不是利益、权力之争，而是观念、文化上的冲突。雷士事件有普世性意义，我们在特定时间、特定地点、特定条件下，再加上媒体的“帮忙”，把它变成了戏剧。”

　　对于这种观念上的冲突，吴长江说，“我不是一个不讲制度的人，但Andrew（阎炎）什么都按制度、按上市公司要求。我认为，有些制度不合理、欠妥当。当然，我也有我的错。”

　　一个例子是，2010年雷士上市后，吴长江觉得应该春节前给高管发奖金。阎炎说，要等审计结果出来才能发。吴长江认为，雷士2006年就开始请安永审计，审计结果都没出什么问题，“所以我没听Andrew的，在春节前就发掉，其实没多少钱，就几百万元的事情”。吴长江的先斩后奏，让阎炎当着众多董事的面大发脾气。吴长江对此难以接受：“大不了吐回来。那年任务完成非常好，我对兄弟们的承诺要兑现。”而阎炎坚持：“一定要先审计，万一有疏漏怎么办？我们需要事前商量而不是事后商量，矛盾就在这里”。于是，吴长江在董事会会议上自我检讨：“以后严格按规定做”。

　　重新审视大家的分歧，阎炎多了几分理解。“从2006年到现在，我和老吴真没有什么过节。老吴讲了真话，我搞投资，重规范。我做投资20年，碰到罢工是第一次。制度化管理与酌情处理的情况很多，你什么时候、什么地方，划一条线，这是一种艺术。不光雷士，只是雷士更集中化、更戏剧化地表现出来，它反映了中国所有民营企业、国有企业的问题。”他认为，一个重要的分界线是上市，上市公司不是私有的，牵扯到上百个小股东，所以上市公司必须规范、按制度走。

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