雷军近来讲未来五年要投资100家公司来复制小米模式，这体现了一种初创公司有成绩后的发展的模式。当一个公司通过某个切入点比如产品或社群成长起来并能确保生存后必然会面对发展问题，而为了探求发展问题事实上有必要总结一下已知的各种发展模式。这些模式里面有的是生路有的则是明显的死路。

　　活法一：垄断型方阵 VS 单兵

　　纵观有大成绩者基本上是单品带体系的模式，这模式一成就会让后来人面对一种小兵对斯巴达方阵的形势，一点取胜机会没有。国内BAT乃至近期的小米，国外微软、Google、Facebook都是这样一种模式，这种模式的终极目标是自然垄断。

　　为了从单品扩充到体系，最关键的是把握其中的关联，这种关联植根于产品的格局与天生秉性。后期的快速迭代无疑的有益于迅速找出该走的道路，但其实并 不能打破这种格局和秉性。这似乎是一种天赋，后天的努力可以决定这种天赋是否能够充分发挥的问题，但并不能打破这种天赋既有的限制，除非你动用资本的力 量。

　　具体来讲，从搜索到社交网络就不是一种有效关联，但从电商到金融就是。这似乎是马后炮，但可以看下应用分发这种很垂直的领域。

　　分发更像是一个单纯的工具，更容易被大量占有用户时间的APP吞并掉，但同时分发又不能随意扩张到SNS这类顶级入口。这里面有个可怕的场景，当意 识空间逐步独立并且人们花更多的时间在它上面时，各种新想法就会在意识空间里传播(比如新出的XX APP真好玩啊)，而传播的主战场正是SNS，所以把SNS里的关联信息直接导到分发里面是顺风顺水。我们看到那个东西好玩，直接去下.载一个回来要比启动某个分发的APP再查找方便许多，只要SNS里的内容与这种用户需求关联的足够好。但是反过来，从分发到SNS就不成立，几乎是十死无生，没有一点成功的可能性。

　　从分发无法逆袭到SNS这事上可以比较好的理解我上面说的一种产品天生内置了一种天赋和秉性，这种天赋和秉性决定了它对外进行关联的方向，也就决定了它是否能够体系化，甚至决定了规模的上限，比如说招聘、旅游这种虽然可以成为一极，但天生就不可能是BAT的量级。

　　创业者大多是比较推崇精益的，但这种显然会死人的坑还是不要去试了，不管用什么样的名义。

　　总结来看创业者初步成功后发展上有三种选择：一种是单点带体系，自己成为独立存在的一极;一种是单点利基，自己不成为庞大的体系，但把一点做深做透，可以很好的生存;一种是把自己卖掉，成为别人体系里的一员。考虑第一种模式的则要注意上面说的限制。下面说第二种模式。