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海尔的互联网变革

2015-01-04 大数据

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　　过去，企业动辄谈“做大做强”，顾名思义，做强的前提是做大，做大了才能做强。因此，传统企业的特点就是做全产业链，做垂直一体化。而近年来，企业剥离业务单元价值链某些特定环节的现象越来越多。

　　海尔的渠道开始向外社会化，寻求释放富余的渠道能力——“日日顺”作为海尔集团的一个独立品牌应运而生。它有意在名称与标识上区别于海尔，这也显示了张瑞敏欲将其渠道社会化的初心。除了承担海尔所代|理的通用电气家电品牌在国内的物流与配送服务之外，其他一些国内、国际的家电品牌，亦陆续将配送与服务的订单交给日日顺，日日顺的社会化业务在其业务结构中的比例于是逐年上升，甚至有超过集团内业务之势。2013年底，阿里巴巴参股日日顺，海尔渠道的社会化才真正引起关注。

　　事实上，日日顺的社会化远不止于承担非海尔业务这么简单，日日顺自身，也是一个社会化的功能构成。根据海尔公开的信息显示，日日顺的9万辆车，按每辆车配备的两位服务人员，共计18万，也并非海尔员工，而是来自社会资源，他们可以自由组合，形成搭档。另外一方面，支撑整个网络运营的诸如以往的工贸公司、仓储，也随着海尔所谓“在册员工”转“在线员工”的变革而逐渐社会化。

　　价值链社会化，包括内向与外向的社会化，是当下海尔变革的核心：通过向外的社会化，日日顺承担了越来越多的非海尔订单，这些订单不只是物流配送，而是越来越多的追加了增值服务；而通过向内的社会化，按照张瑞敏的设想，研发、制造、人力资源，甚至财务这些环节，都可以交由外部公司承担——事实上，近年来，以上这些领域的相当一部分工作，海尔已交由外部供应商来承担，在海尔的外围，已形成一个规模庞大的供应商生态。

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