在《一网打尽》中，斯通竭尽所能地把贝佐斯塑造成了一个目光远大、脾气古怪又固执己见的颠覆者。

　　▍表面上看，贝佐斯似乎说得十分在理。能够提供无限的商品品类的商家最能够吸引顾客，也最能够让他们满意。但是这句话面对两个重要的问题。第一，贝佐斯的事后总结远远夸大了他事前的眼光。第二，顾客们也常不买账。

　　▍可以很确切地说，亚马逊创业伊始的贝佐斯无可能预料到当今发达的数字世界。如果说贝佐斯的远见终于化为现实，我却很难如斯通一样大加赞扬贝佐斯的眼光和偏执的坚持，却忽视偶然因素和商业先例的重要作用。

　　《一网打尽》︱[美]布拉德·斯通著︱李晶 李静译︱中信出版社︱2014年1月第一版︱328页︱49.00元

　　请让我以一个故事开始。在《一网打尽》中，作者布拉德·斯通详加叙述了亚马逊在《哈利`·波特与火焰杯》一书上市前后的故事。当时，亚马逊决定为该书推出史无前例的促销：六折售书，并为前二十五万名下单预购的顾客提供免费快递，以保证顾客能够在新书上市当日收到这本万众期待的新书。

　　这次促销十分成功——赚了钱，又赚了名声。热切期盼哈利·波特系列新书的读者，不用说，远超二十五万名。亚马逊的促销在预购期内总共吸引了将近四十万名顾客下单。在新书上市当日，亚马逊内部和华尔街就都已知晓促销活动以微利告捷——近十万美元的利润并不很多，但也不亏损。当然，类似的促销举动早就屡见不鲜，说不上是贝佐斯的创见。

　　而在斯通的笔下，这场成功，将并无多大新奇的促销变成了一场彻底的贝佐斯个人秀：他不顾高管的犹豫，更无视亏损，一心一意为了追逐顾客满意度才降价促销。直到数日后，顾客满意的回馈和报刊正面的报道才又一次证实了贝佐斯眼光独到。

　　上述故事，在某种意义上，反映了《一网打尽》的基调。在书中，斯通竭尽所能地把贝佐斯塑造成了一个目光远大、脾气古怪又固执己见的颠覆者。诚然，贝佐斯是个成功的商人。不过与其说是他用远见和坚持创造并推动了一种全新的商业模式，不如说是许许多多的偶然和意外帮助贝佐斯复制已有的商业智慧，并且把其实践到了极致。我将试着用两个例子来说明这一点。

　　1998年2月，贝佐斯向森林湖学院的学生解释了亚马逊独特的互联网商业模式。他说，全世界当时总共有超过三百万册各种语言、各种内容的书籍。线下书店受到物理空间的限制，只能够销售流通书籍中的一小部分。而线上书店——贝佐斯的亚马逊——将能够销售无限种书籍。三百万册也好，一千万册也好，照单全收。

　　利用互联网的优势，同时出售尽可能多的商品品类，不但为顾客提供便利，也以规模经济压低成本，看似是亚马逊自创始以来一贯的追求，也是贝佐斯重要的商业创新。可惜的是，与斯通所塑造的形象不同，追求无限商品品类在商业上的创新并不特别神奇，也不能完全抓住顾客的心。

　　让我们先说商业。

　　1999年，贝尔斯登公司的证券研究员艾仁思（Ehrens） 用直白的语言描述了贝佐斯所说的互联网商业模式。他说，线下零售商面对着一个很现实的问题——物理限制。每个店面只能销售一定数量的书籍，只能迎接一定数量的顾客。所以要不断增加销量，就需要不断开设新的店面，不断进行资本投入。而亚马逊不同。通过互联网，亚马逊可以同时销售无限的书籍，迎接无限的顾客。亚马逊不需要太多的资本投入，就可以容纳不断增长的销量。亚马逊，用另外一种语言说，就是不怎么需要吃草也能跑得飞快的马儿。

　　这种商业模式，突破传统零售业的物理限制，用极低的资本投入和运营成本销售几近无限的商品品类，就是贝佐斯所常常提到的“去零售化”商业模式中的重要一环。（所谓的“去零售化”商业模式还包括无极限地追求顾客满意，为顾客提供个性化服务，以及勇于挑战传统零售业既有的利益格局。）纵览《一网打尽》全书，斯通不断地替贝佐斯重复他的商业教条，并试图展示贝佐斯如何孜孜不倦地实践这种颠覆性的互联网商业模式。

　　而斯通和1999年的艾仁思研究员不知道的是，早在1998年，也就是贝佐斯作完森林湖学院的演讲不久，他就深深意识到，这个世界上不存在能跑还不吃草的马儿。

　　故事得从头说起。在亚马逊首次开张的1995年，贝佐斯奉行的是零库存战略。亚马逊把供货商开列的一百五十万册书籍的名录放在网上。每当有顾客下单，亚马逊就向供货商订购，然后把收到的书转发给顾客，库房里常常只有几十本等待转发的书。

　　但刚开张，零库存的模式就出现问题。斯通记载，开张第一周，亚马逊收到了价值一万二千美金的订单，却只寄出了价值八百四十六美元的书籍。很明显，接到订单之后再向供货商订购书籍耗时颇久。常见的书籍往往要几天才能到货，而稀有的书籍有时候一个月都杳无音讯。让顾客等上一周甚至一月绝对不是好的商业模式。再独特，再互联网也没用。

　　为了快速把书籍寄送到顾客手中，亚马逊不得不投资建立越来越大的仓库。而且一个仓库远远不够，为了尽可能降低运送成本，缩短运送时间，亚马逊还必须在美国不同区域建立大量仓库。在1998年早期，贝佐思雇用了沃尔玛的物流副总裁莱特。他要求莱特设计前所未有的，能够处理至少十倍于现有库存的物流体系。而在1999年，也就是在那位贝尔斯登分析员发表报告的那年，莱特正式着手把他的设计化为现实。

　　正是这场扩张帮助了亚马逊在1999年的圣诞销售大战中砍下将近七亿美元的收入，年增长超过160%。受益于分散在美国各地的仓储中心和更有效率的处理流程，亚马逊可以提供比其他大型零售商更迟的圣诞节寄送截止日期。只要在12月22日前下单，亚马逊就能保证在圣诞节前把货品送到顾客的手中。与此相比，沃尔玛的寄送截止日期是12月13日，而玩具业竞争对手eToy是12月18日。更迟的截止日期帮助亚马逊吸引了大量在最后一刻准备礼物的顾客。这正是分散式大库存的优势。

　　而亚马逊一走上大库存模式，贝佐斯就意识到，再互联网的企业，也要面对一样的物理限制。要提高在库的商品品类，就必须不断投资建立仓库。无限的书籍，无限的顾客，一样需要无限的投资作为支撑。在亚马逊创业的早期，一位投资者就说过，“如果你要成功，你得有个跟美国国会图书馆一样大的仓库。”当然啦，跟国会图书馆一样大的仓库并不便宜。亚马逊在1999年当年的物流建设相关开支是三亿美元，而自2000年起，更是投入将近一百四十亿美元来建设物流体系。

　　换言之，从商业角度而言，所谓的颠覆式的互联网商业模式并不存在。这个世界上并不存在不需要大量资本投入就可以不断增加销量的商业模式。诚然，线上的亚马逊能够依靠互联网和规模经济降低成本，但是这距离颠覆性相差太远。

　　接下来说说顾客。表面上看，贝佐斯似乎说得十分在理。能够提供无限的商品品类的商家最能够吸引顾客，也最能够让他们满意。但是这句话面对两个重要的问题。第一，贝佐斯的事后总结远远夸大了他事前的眼光。第二，顾客们也常不买账。

　　让我再分开细说。首先，没有很好的证据证实贝佐斯早就拥有这种长远的眼光。贝佐斯当年创业的核心目的，是为了搭上互联网大发展的康庄大道。他选择书籍这个大品类，有许多当时的因素，包括早期只需要和两家分销商合作，创业因此较为简单等等。贝佐斯事后大幅拓展亚马逊的在售品类，一样是出于当时的种种原因。譬如，他在1998年的调查中不幸发现，绝大多数美国顾客对亚马逊毫无兴趣，是因为并没有那么多人常常买书。不买书，自然也就用不上亚马逊。因此拓展在售品类就成了当务之急。换言之，无论是选择书籍零售作为切入点，还是逐步扩大亚马逊在售商品品类，贝佐斯都被许多当时的因素推动。

　　其次，顾客们也常常缺乏对零售商家的忠诚度——再无限的品类也没大用处。贝佐斯的理论看起来很漂亮：在1999年，一家线下零售店面平均能够销售四千种商品。而当时的巴诺书店能够销售差不多十五万种商品。任何一家线下零售店面都不能满足顾客多样的需求。接下来的推论自然是，就近找不到商品的顾客自然而然地会转向同时销售三百万种商品的亚马逊。

　　但是这个推论行不通。顾客会转向永远在线、商品品类无限的互联网，但未必会选择亚马逊。毕竟，至少在1999年，对顾客而言，在这一家或者那一家在线零售商下单并没有太大的差别。光依靠商品品类不足以锁定顾客。这点，想想我们会在电商网站上货比三家再买，就能有体会。

　　亚马逊也在1999年好好地学了一课。当时主业还是销售书籍的亚马逊，最大的竞争对手是巴诺书店。在1997年，为了和在线书店竞争，巴诺书店开立了全新的在线书店巴诺在线，并在1998年和德国贝塔斯曼合作运营巴诺在线，发力拼抢市场。研究发现，在2001年，巴诺在线的书籍售价（含运费）比亚马逊平均要便宜3%，书籍寄送也更快。激烈竞争下，亚马逊初现危机。亚马逊的书籍市场占有率从2000年的5.1%下滑到了2001年的4.9%。

　　面对激烈的竞争，亚马逊的客户纷纷倒戈。在1999年，亚马逊新增了二百二十万顾客用户，只流失了不到四十万老顾客。此后，伴随着新增活跃顾客数量的不断上涨，老顾客的流失速度也不断加快。在老顾客流失数量最高峰的2000年第四季度，亚马逊新增了四百一十万活跃顾客，同时流失了二百五十万老顾客。一边是亚马逊撒钱争取新顾客，一边是老顾客不断加速投向价格更加便宜的竞争对手们。

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