现代企业管理中除去生产管理外，还包含一项重要的内容--人力资源管理。人力资源作为所有资源中第一要素，如何发挥和开发其功能、人力资源应用的好坏直接影响这一个企业的兴衰。在现实工作中，许多企业所关心更多的是资金和市场问题，而人的问题却被忽视。作为建筑施工企业更是如此，企业关心的是所占领市场份额的多少、资金回笼的快慢，却很少关注人员功能或潜能是否有效发挥。在如今竞争激烈的建筑市场，如何做好企业的人力资源工作，更有效的辅助企业发展，已成为企业人力资源管理部门的工作重点。

　　一、企业目前的市场环境

　　从2007年开始，国家经济增长方式由出口拉动向基础建设拉动，国务院积极出台4万亿元的投资，各个省市自治区也相继出台各自的投资计划，建筑类企业遇到了发展的春天。仅2012年9月5日国家发改委网站集中公布了全国多个城市轨道交通建设规划和可行性研究的核准信息，涉及项目25个，总投资规模预计超过8000亿。

　　我国铁路建设投资力度明显加大，全国铁路基建投资计划经过四次调整，由年初计划的4060亿元一再追加到5160亿元，增加超千亿元；全国铁路固定资产投资计划也由年初的5160亿元增加至6300亿元。在"稳增长"背景下，政府希望通过基建投资来保证经济增速，对于多条在建的铁路项目，一方面，确保它们按时完工同样具有拉动投资、稳定经济的作用；另一方面，尽快完成在建项目可避免停工、复工带来的损失。根据十二五规划的相关安排，明年的铁路基建投资安排或超过6000亿元，铁路投资即将迎来新的春天。作为中字头的集团公司也从中受益，借此发展良机不断的投资新项目，扩大企业发展规模，积极招聘应届大学生到一线参加实践，扩大人力资源储备。然而，同行业市场、人才竞争的激烈程度也随之升级，新组建的各铁路公司也在挖人，那么如何培养、挖掘、留住精英人才，成为企业面临的困境。这就要求我们在发现人才、使用人才上要更积极、更有创造性。

　　二、建筑施工企业人力资源的特点

　　1、人力资源组成复杂。

　　就作者所在企业来讲，人员层次构成大体可以分为：高级管理层、中层领导、一线管理者、现场技术工人、外聘农民工等。这些处于不同层次的人才有着各自的特点：农民工受教育程度普遍较低,多数未经任何培训,技术等级缺失,动手能力较弱；现场技术工人学历较低但技能娴熟的；一线管理者在技术领域有专长，中层领导和高级管理者基本上是经验丰富的经营管理人员。此外,每年还录用大批具有较好的知识结构和良好自身素质,但缺乏经验的大专院校毕业生。

　　2、流动性大，结构不稳定。

　　笔者所在企业的工程项目分布在全国30个省市自治区以及沙特阿拉伯、阿尔及利亚。基层单位往往根据某个工程项目的具体情况,来组建一个相适应的项目管理机构,一个工程项目结束,下一个项目的人员组成又将进行重新调整并流动到其他地方施工。这种工作方式是施工企业的固有特点，它使得施工企业面临着难以吸引技术和管理人才等问题，导致企业的人力资源流动性大，结构相对不稳定。

　　3、开发难度大。

　　本企业对人力资源的开发还仅停留在人事管理的阶段，由员工自由发展，对员工的管理采取的是粗放的方式，开发的难度比较大。

　　三、企业人力资源管理中存在的问题

　　1、人员结构不合理

　　从本企业人力资源特点来看，企业人员结构失衡。一方面'人满为患"，另一面是"人才奇缺"。人力资源结构不合理的表现是：低学历的普通型人员偏多，高素质的管理型和技术型人才相对匮乏；操作技能单一、经验少的初级普通型人才偏多，懂技术、善管理的高素质人才偏低；老、中、青人员搭配不合理。

　　2、薪酬制度设计不合理

　　本企业的薪酬设定由基本工资和年度浮动薪组成，并且浮动薪所占比例定的还比较高，浮动薪考核和评估最后落在核心领导层手中，往往以单项奖金累积而成。年度浮动薪及奖金（红包），由领导层在本年度对该员工进行集体模糊考量结果。在项目部整体业绩完成情况较好时，员工薪酬水平普遍较高，员工工作热情高涨；在项目部整体业绩完成情况较差时，员工薪酬水平随之降低，员工感到收入没有保障，人心涣散。这样容易造成"平均主义"和"大锅饭"现象，或者形成"领导个人偏好决定员工薪酬水平的怪圈"。

　　3、激励机制不健全

　　本企业对人员的激励仅仅局限在薪酬激励和职务激励，根据马斯洛的需求层次理论，对员工不同层级的需要，应采取相应的激励手段。激励分为正激励和反激励，本企业有奖无罚，不能发挥反激励的正常功能。

　　4、人才流失严重

　　建筑企业流失的大多是中青年技术和管理人才，特别是许多刚毕业不久的大学生，企业招进来容易想留住难，他们的离职造成了企业信息、技术、客户、人才的多重损失，影响了企业的凝聚力、士气和声誉。大批量的人才流失不仅加剧了企业结构不合理状况，也给人力资源管理带来了种种困难，企业不得不重新招聘、增加成本。2012年本企业人才流失达到236人，占到总人数的1.8%。

　　四、对企业人力资源工作提出几点建议：

　　1、针对人员结构不合理的问题，应该加大中坚力量的培养。

　　企业目前缺少的各种专业技术人员和能解决现场技术难题的高素质高技能的工人，要培养开发自己的核心精英人才，强化人才能力建设，完善企业教育培训体系。培训要做出长远的战略性计划，对于企业需求的高技能高素质工人以及企业发展所需的各类型人才、各工种进行规划性培训，做到紧跟市场发展趋势，适应市场发展潮流，优化人才储备结构。做到"培训该培训的人"，解决好工学矛盾，经过培训的人才"人在其岗、重复用工"，从而降低重复培训的资本投入，避免形成"培训专业户"。通过培训逐步调整企业人员结构，达到各阶梯人员的接续。

　　2、建立合适的薪酬制度。

　　为避免薪酬分配造成"大锅饭"，薪酬制度设计应该分层次建立，同时考虑到薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力。

　　组织内部公平上讲：从施工企业的员工构成看，一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员。员工需求是有差异的，不同岗位、不同年龄、不同文化层次的人对满足度的认可程度也是不同的。薪酬应同个人的岗位业绩和企业的经营绩效，以及个人在企业经营绩效中所起的作用大小联系起来。确定员工薪酬水平、员工薪资收入的差距，保证其内部的公平性。

　　市场竞争力考虑：结合企业所在地同行业相似规模的企业薪酬水平和市场劳动力价格，合理制定本企业薪酬水平，略高于竞争对手，同时随对手变化而变化。

　　建立合理高效的绩效评价体系，打破"领导个人偏好决定员工薪酬水平的怪圈"。这就要从岗位分析入手，对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个量化的评估，这样也相对解决了组织内部公平的问题。　　

　　3、完善激励机制的多样性、针对性、动态性。

　　要针对各类人才的不同特点，完善不同岗位、不同人才无差别考核的缺陷，认识到人才、岗位的多样性，与工作业绩紧密联系、鼓励人才创新、创造、创效的先进分配制度和激励机制。

　　企业要努力建立和完善"以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来激励人"的人才激励机制，在激励机制的建设上，注意短期激励与长期激励相结合，物质激励与精神激励相结合，外在激励与内在激励相结合，根据企业的实际情况和发展要求，建立行之有效的动态激励机制。

　　建筑施工企业的工作性质决定了它具有工作环境艰苦、工作条件恶劣、承担责任重大的特点，建筑企业只有把人力资源存在的问题解决，才能使企业第一要素--人力资源的功能充分发挥，企业才能良性运转。