一、课题的提出

　　21世纪，人们把经济增长的动力指向了创新，创新成为时代发展的主旋律，成为企业发展的动力源泉。只有不断创新，我们的企业才能做强做大，只有创新我们才能实现企业发展的宏伟目标。今年年初，我们公司提出了以"三大创新"为主线，以"三T管理"为核心，以"三化体系"为保障，全面实施"三三"战略，实现"五年产能上千万"的宏伟目标。作为基层管理人员，要想运用"三三"战略思维实现企业的长足发展，就必须先把自己塑造成为一个具有创新力，懂得并掌握现代管理模式的现代化企业人才，引领着企业员工解放思想、更新观念，去实现企业十二五规划的宏伟目标。

　　洗煤厂作为地面洗选加工单位，是上井原煤洗选加工后迈向市场的关键环节，也是公司主要经济效益的增长点。纵观各大洗煤厂，向来存在人员多、设备多、技术含量高、生产战线长的特点。选煤技术水平的高低、工艺环节设计是否合理、设备效能能否全面发挥，在很大程度上决定着洗煤经济运行质量。特别是在我们矿，矿井地质条件逐年变差，断层增多，采、掘机械化程度高，井下煤质管理难度大，原煤含矸较高，原煤中矸石细质含量增多，泥化程度高、速度快，煤泥水处理困难。要想提高洗煤经济运行质量，就必须增强创新意识，深挖人员、设备内潜，大胆引进新型的材料、设备，优化洗煤工艺流程，不断提高洗煤自动化水平，从而提高洗煤工作效率，降低洗煤损耗。为此，在公司"三三"战略的指引下，我们结合洗煤厂特点，提出了"以三大创新为依托，提升洗煤经济运行质量"的课题。

　　二、实施目标

　　通过实施管理、制度、技术三大创新，不断提升洗煤经济运行质量。建立更科学、有效的管理制度，使企业达到事事有标准，事事讲流程，人人有责任，处处有考核的闭合化管理水平，形成责权明确，精细、高效的管理模式。通过不断完善各项制度，提高洗煤队伍整体素质，及时消除内部矛盾，构建和谐稳定的劳动环境，从而为企业发展构建安全稳定的工作环境。通过技术创新，提高洗煤技术水平，从而优化选煤工艺流程，深挖设备内潜，破除洗煤技术难题，提高精煤回收率，降低洗煤消耗，为企业创造更大的经济效益。

　　三、实施过程

　　（一）管理创新求提升

　　管理是一门学问和艺术，管理需要手段、方法，需要创新管理模式，我们日常管理时只注重管"大事"，而忽略小事，当一块玻璃、一把棉纱、一根焊条这种"小事"没管好时，我们的"大事"也会管理不成功。制度化是宏观，程序化、闭合化是微观，宏观与微观相结合统一才能实现更科学的管理。

　　1、建立洗煤厂"四层、八体"管理体系，提高管理层次化、精细化。今年3月份，我厂在学习枣矿"三全五精"安全文化理念后，以"三三"战略为指导思想，以事事有标准，事事讲流程，人人有责任，处处有考核为核心理念，从洗煤厂实际出发，全员推动，全面塑造员工新形象，形成了有洗煤厂特色的"四层、八体"管理体系，提升了管理水平。四层即：企业文化理念-管理制度-标准流程-精细考核。八体是：安全生产体系、煤质管理体系、机电设备管理体系、员工行为规范及质量标准化管理体系、经营管理体系、员工培训体系、支部管理体系、科技创新体系。

　　2、建立合理化建议提议体系，化解内部矛盾。针对洗煤厂人员多、人员素质参差不齐，基层矛盾多，管理难度大的困难。为方便基层职工反映内部矛盾，防止矛盾激化，创造和谐稳定的安全生产氛围，我厂提出了"季度合理化建议提议"管理的新思路。制定下发《季度合理化建议提议制度》，每季度召开一次职工代表例会。职工代表由各车间班组职工在本班组内推选出一名群众威信高、责任心强、善于言谈，能准确表达职工合理化建议的职工担任。鼓励职工对本厂安全、生产、经营、车间管理等各方面工作提出合理化建议和意见，并将建议内容填写在"月度职工代表提案书"中，并逐一落实、解决、答复。每次在职工代表提案中选出部分对厂安全、生产建议较好的给予奖励，充分调动了职工参与管理的积极性。

　　3、建立班组以上基层管理人员民主评议制度，优化基层管理队伍。在基层管理上，我们创新用人制度，达到能者上、庸者下的目的，我们厂每年10月份对全厂班组以上管理人员进行一次民主评议。评议采取打分和座谈两种形式，形成评议材料，召开评议通报会，宣读评议情况，对职工反映问题多的车间主任/班组长提出纠正措施，限期整改，并作为基层管理人员选拔聘用的依据。

　　（二）制度创新强管理

　　1、制定"工区活动经费使用管理制度"。规范活动经费适用范围、标准，设计"洗煤厂活动经费使用申请表"，制定活动经费使用工作流程，由副厂长或车间主任填写"申请表"，写明活动日期、项目名称、使用原因及发生费用数额，经主管签字后到办公室经费管理员登记入账，并由管理员在每季度厂职工代表会上公布费用使用情况，接受群众监督。使工区经费使用有章可循、有法可依，公开透明。

　　2、制定材料集中管理制度。更改原来材料分散管理方式，由原来的各车间自主管理，自行领取、使用材料，转变为现在的全厂材料统一集中到材控组内，由材控组根据各车间材料所需统一领取材料、规范发放。材料的集中管理避免了各车间之间材料重复领用、积压浪费现象的发生，提高了经营管理水平。

　　3、学习海尔质量管理理念，建立采制化工作流程。质量是洗煤厂的生命，多年来我们洗煤厂一直坚持严格控制产品质量的理念，强化质量管理。在学习了海尔质量管理理念后，我们细化完善质量管理体系，制定了"采制化工作流程"、"化验室工作流程"、"调度室工作流程"使各个质量监督控制点操作规范细致，保证了化验数据的客观公正性，对于稳定产品质量起到了良好作用。

　　（三）技术创新促效益

　　近年来，我们洗煤厂一直坚持技术创新，制定创新奖励制度，不断优化洗煤工艺，深挖设备内潜，解决生产难题，提高综合回收率，实现洗煤效益最大化。

　　1、完善科技创新奖励制度，鼓励职工积极参与科技创新工作

　　为提高洗煤生产效率，我们厂不断完善创新管理体系，鼓励职工积极参与到科技创新工作中来，今年年初我们重新制定下发了《小改小革、科技创新工作管理办法》，对小改小革的申报、评比、奖励、考核等进行了明确的规定。每月拿出450元对全厂上报的小改小革项目进行奖励，由主任工程师组织相关人员召开科技例会，对每月上报的创新项目进行评定，对评出的一、二、三等奖分别给予200元、150元、100元不等奖励，大大激励了广大职工科技创新、小改小革主动性，也涌现出了一批优秀的小改小革项目，有力地促进了生产效率和经济效益的提高。

　　2、完善设备管理体系，提高设备利用率

　　设备是洗煤生产的主体，设备管理的好坏直接影响着洗煤生产的正常运行、洗煤效益的提升。作为有着200余台设备,有60%的设备已经面临老化淘汰的洗煤厂，我们必须创新设备管理思路，建立更加完善、科学的设备管理体系，才能保证设备的有效运行。为此，在《设备点检制管理》的基础上进一步深化提升，建立《设备包机制》，将每一台设备、每一根管路、每一条螺丝都承包到人，实行生产班班点检、大班维修日点检、车间分管主任周点检、车间主任月点检、技术部门季点检、厂分管年点检的六级点检思路，分层次、分时段对设备进行不同要求的点检。并在季点检、年点检的基础上统一平衡，按轻、重、缓、急决定设备是否更换、大修，做到了"对症下药"，从而实现设备平衡。

　　今年以来，我们在对浮选机点检平衡后，决定淘汰旧浮选机，引进两台XJM-8浮选机，并于2月份改造完成。该项目的成功实施标志着精矿浮选系统全部改造成功，该系统的完成大幅降低了动耗，（年节约电费用150万元）、药耗（年节约30万元），浮选抽出率提高了6.48%，精煤回收率提高1.29%，年创经济效益1800万元。该项目突破了入料消泡，圆盘给料、滤饼分割、变频控制等多项技术瓶颈，集团公司年初在我矿召开现场会，为同行业树立了标杆，兖矿、临矿及集团公司多家洗煤厂来厂学习交流。

　　随着矿井开采条件的变化，今年以来出现了高灰细泥含量增加，细质物料泥化速度快，尾煤处理困难的生产局面。面对尾煤量增加，而压滤处理能力跟不上，出现的φ18米压力高，制约洗煤生产的难题。在找出了问题症结，平衡了设备状况后，广泛调研，引进了先进的KZG390/1500×2000型快开式高效隔膜压滤机处理浮选尾煤。为保证设备顺利安装使用，我厂多次召开材料预算、基础制作、工程措施编制准备会议，制定详细施工措施，抽调24名技术骨干分两班安装压滤机，经过四天三夜的施工，成功撤除了旧压滤机，安装了新压滤机，24号试车成功。该压滤机自动卸料，卸料时间比原来缩短了5倍，小时处理量比原来提高了30%，岗位工由原来的4人减少到1人，减轻了煤泥水处理压力，经济效益十分可观。

　　四、实施效果

　　管理、制度、技术三大创新相互补充，相得益彰。"三大创新"实施后，使管理者与员工各个层面都受益匪浅，管理思路清晰，职工干劲十足，提高了洗煤经济运行质量。

　　1、以"四层八体"为主体的管理创新，让我们的管理思路更加明晰，脉络更加清晰，提高了执行力。合理化建议及民主评议制度的实施，有效化解了职工内部矛盾，激发了基层管理人员的斗志，促进了全厂工作的全面开展。

　　
（免责声明：此域名下的内容以及本文内容均为转载企业宣传资讯，仅代表作者个人观点，与本网无关。仅供读者参考，并请自行核实相关内容。如果您发现网站上有侵犯您的知识产权的作品，请与我们取得联系，邮箱:27652307#qq.com （把#改成@），我们会及时修改或删除。）