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HR总监为啥当不了公司CEO？

2015-01-07 大数据

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　　专业思维下的“画地为牢”

　　亚当·斯密认为，分工产生效率。在企业内部，专业的人干专业的事是被普遍认可的组织原则，所以评价人力资源管理者的价值标准就是其专业程度。但是，越专业越容易导致“隧道视野”，一叶障目，不见森林。

　　2006年笔者曾为某届国内首富旗下的房地产公司提供咨询服务，在与该公司人力资源总监交流时，其不无得意地向我描述他工作的专业性。他花费大量精力把员工在这家公司从入职到离职的职业周期细化为47个流程，每个流程都设计了科学的管理表格，选用先进的测量技术等。这位人力资源总监的专业水准毋庸置疑，但时隔不久，他被解聘了。

　　CEO对他的工作很不满意，公司正在推进全国布局的扩张战略，人才短缺和异地管控体系建设是当务之急，但人力资源总监沉醉于自己的“象牙塔”中，对公司的战略需求视而不见。

　　人力资源工作者认为，自己是专业部门，把专业做好就行；而业务部门管理者往往认为，员工考核、培训等是人力资源部门的事，与自己无关，这是典型的专业思维下的“画地为牢”。越是专业的人，“画地为牢”的现象越显著，“分工产生效率”的组织理念也在不断强化着这种现象。

　　经营逻辑的客观规律

　　德鲁克认为，企业只有营销和创新两个基本功能，其他功能都是为二者服务的，人力资源管理自然也是。如果把企业内部功能按照与市场的远近关系进行细分，可分为三层：第一层是业务层，一般指营销与客户服务等体系；第二层是业务支持层，一般指研发、采购、生产等体系；第三层为职能层，一般指财务、行政、人力资源管理等体系。

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