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领导智慧：企业领导人给谁打工？

2013-10-28 人力资源

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　　又是一场听证会，金融业下台高管又一次进行了自我批评。花旗集团(Citigroup)前首席执行官查克普林斯(ChuckPrince)上周向美国金融危机调查委员会(FinancialCrisisInquiryCommission)表示：“我只能说，我深感遗憾。”花旗集团前董事罗伯特鲁宾(RobertRubin)则表示，他也感到非常遗憾。

　　感到抱歉倒不是坏事，但问题是该怎样去做？为了探索前行之路，企业领导人正在摒弃有着30年历史的传统做法——尤其是对股东回报的不懈关注。

　　英国雇主组织英国工商业联合会(CBI)总干事、英国《金融时报》前主编理查德兰伯特(RichardLambert)在最近的演讲中表示，“你可能称其为杰克韦尔奇(JackWelch)资本主义的理论”即将成为历史——他所指的是这位通用电气(GeneralElectric)前首席执行官捍卫股东价值的主张。

　　实际上，韦尔奇第一个抛弃了这种观点，他在去年将股东价值称作是“世界上最愚蠢的想法”。他补充称：“股东价值是一种结果，而非一种战略……你主要依靠的是你的员工、客户和产品。”

　　联合利华(Unilever)首席执行官保罗波尔曼(PaulPolman)本月在接受英国《金融时报》采访时表达了同样的观点：“说实话，我不是在为股东工作；我是为消费者工作。很久以前我就发现，如果我致力于……长期改善全球各地消费者和客户的生活，企业业绩就会蒸蒸日上。”

　　我相信，这些领导人并不是说股东不重要，而是说企业长期业绩优秀对股东最为有利。这意味着向客户销售产品和服务，让他们乐意当回头客；雇佣忠心耿耿的员工，鼓励他们为此效力。长期坚持这种做法并且实现盈利，假以时日，就会在公司股价中得到反映。

　　问题在于那些不打算等待多年，而是希望眼下就获得回报的股东人数的增加。这样一来，他们可能卖掉股票，到其它地方重复这种战略。

　　兰伯特指的是英国一些古老的建房互助会，包括北岩银行(NorthernRock)、Halifax和Bradford&Bingley。他表示：“他们决定兑现几代人积累起来的股权，并为他们的新股东实现价值最大化——我们都知道结果如何。”

　　在我们抛弃股东价值运动之前，有必要记取其兴起的原因所在：防止首席执行官们从自己利益、而不是公司所有者的利益出发经营企业。

　　为了避免上述情况的发生，高管们的薪酬方案被设计为鼓励他们追求股东利益最大化、而不是自我利益最大化。他们获得往往与公司股市表现挂钩的期权和限制股。如果股东收益很好，那么高管们也不差。

　　正如兰伯特所言，这种方法没有起到预想的效果。首先，他们的薪酬支付方式，往往会鼓励高管尽可能提高短期业绩，有时候破坏了公司未来的长远发展。

　　如何解决上述问题？兰伯特建议，公司应考虑将高管薪酬不只与股价挂钩。他举例说，荷兰化学品公司阿克苏诺贝尔(AkzoNobel)的高管薪酬，一定程度上取决于其在道琼斯可持续发展指数(DowJonesSustainabilityIndex)中的地位，而万豪酒店集团(Marriotthotels)的高管薪酬则部分上与特许经营商的评级挂钩。

　　有此观点的并非兰伯特一人。“商业圆桌会议”（BusinessRoundtable）建议，高管薪酬应该以多种指标衡量，从每股收益、利润率到员工关系乃至客户满意度等等。“商业圆桌会议”的会员公司几乎占到美国上市公司的三分之一。

　　一些人会对此感到愤怒。NorthernFoods前董事长哈斯金斯勋爵(LordHaskins)表示，波尔曼所宣称的不为联合利华股东工作的观点十分怪诞。他质问道：“难道不是股东任命他，给他经营业务所需的资金，并提供丰厚薪酬的吗？”

　　这些都没错，但正是客户提供了收入，员工生产了产品并提供了服务（公平地说，哈斯金斯勋爵没有提到员工），而社会包容了公司的存在。你不能在其他人蒙受损失时奖励其中的某个人。

　　扩大薪酬刺激范围将不会是什么万灵**。这种做法将很难选择好组合方式。有可能会出现这样一种局面：如果不明确强调股东回报，首席执行官们将恢复到只对自己负责的状态。

　　然而，目标十分明确：确保公司的长期兴旺，有利于所有为公司做出贡献的人。如何实现这一目标是目前争论的核心。这种争论发生在企业内部，是令人欣慰的。

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