1997年进入大陆，从最初4年间仅开店28家，到如今坐拥上千家店的规模，宝岛眼镜是怎样扭转乾坤，实现跨越式发展？

　　宝岛眼镜有限公司（以下简称宝岛眼镜），经历30年的不断努力，如今已是亚洲知名的眼镜连锁集团。宝岛眼镜1997年3月试探性地投资大陆，在武汉开设了首家大陆公司，经过短短十几年的发展，截止2011年1月，大陆连锁直营店突破1000家。从最初4年间仅开店28家，到如今坐拥上千家店的规模，宝岛眼镜是怎样扭转乾坤，实现跨越式发展？

　　台湾模式遭遇困境

　　作为一家拥有上千家店的大陆眼镜第一品牌，宝岛眼镜董事长王智民介绍，宝岛眼镜的发展并不是一帆风顺——企业在进入大陆市场的前4年发展缓慢，4年间只开店28家，台湾模式在大陆遭遇了水土不服。

　　“大陆的市场太大了，整个思维的范畴，台湾是没办法和之相比的。在台湾任何一家店出了事情，总部4个小时内就能派人赶到，可在大陆就不可能了。”王智民说，在大陆，各个分店之间距离达几千公里，如果王智民或者技术人员需要到某一个分店去实地解决问题，就必须乘飞机几个小时才能到达。在管理结构上，台湾的宝岛眼镜所有的人事全都归总部；而在大陆，则要分为总部、省级总部、市级总部，人事权力是逐级下放的。相对于台湾总部在管理上的强势形象，大陆总部的定位则更加柔性，“大陆总部的工作基本上属于辅导性的，大部分权力已经下放到省级。”

　　权力的下放虽然说在很大程度上降低了总部的管理压力，但是“将在外军令有所不受”的情况还是让王智民觉得有些“失控”。管理制度也是五花八门，每个分店对采购、销售、库存等资料都有自己的统计标准。同样的费用，有的计入差旅费，有的计入交通费，会计科目设置五花八门，把各店的资料汇总在一起，决策参考价值大打折扣。而且即使是这样不准确的资料，也还要等45天后才能汇总。各个连锁店对于总部就像一个个“资讯孤岛”。此外，每个店都独立进货的架构也容易被人各个击破，比如，同一家供应商把同样的产品卖给天津连锁店和武汉连锁店的价格可能相差一大截。有些产品在南方脱销可能无法及时补货，而同样的产品却在北方积压严重，坐失市场销售良机，根本不能发挥连锁经营的优势。

　　困境突围管理资讯化

　　资讯的不畅制约了总部对各地门店的有效管理。2001年王智民拿出当时营业额的12%，360万人民币，决定引入ERP管理系统。“一些股东很坚决发表反对意见：上一套ERP系统花的钱足够开10家新店，能不能等到大陆的连锁店达到200家时再考虑这个问题，父亲也不是很赞成。”王智民还是坚持自己的观点：店数越少，上线的速度就越快，成本也就越低；相反，店数越多，成本也就越高。“等真的开了200多家连锁店，即使想上ERP系统，估计也没有哪个公司敢接招。”2001年10月，王智民亲自任公司资讯化总监，在大陆的连锁店实施SAP零售业解决方案，并于3个月后成功上线。

　　“有时候选择比努力更重要”，事实证明王智民的选择是正确的。三个月后ERP专案正式运转，王智民开始将各地权力收归总部，开店速度也逐步加快，门店达到上百家。市场覆盖范围由原先的厦门、福州、武汉、天津发展到东北、华东、华南、西南等多个区域，总部也从厦门迁到了上海，宝岛眼镜进入了一个新的快速发展阶段。

　　IT管理系统不仅解决了长期以来，各地门店“各自为政”的混乱局面，同时还顺利解决了一直困扰眼镜行业供应管理的矛盾。王智民介绍，“眼镜行业是个半医半商的行业，镜框、镜片、隐形眼镜、药片、太阳镜都是眼镜店的主要产品，但是这些产品之间的销售性差别很大，比如隐形眼镜两次购买之间的时间是一年，而太阳镜的销售旺季只有几个月，有些眼镜对专业性要求又高，怎样补货？没有一个科学的资料依据。”针对这一现状，宝岛眼镜在引入ERP的同时，还开发了SCM（供应链管理）系统，供给所有的供应商。供应商可以在宝岛眼镜的系统内查询到自己公司的商品在各个店的销售、库存状况。这样宝岛可以对每家店的库存安全量、毛利、成长业绩等经营指标即时监控，及时作出决策。

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