做好准备活动

　　跑步比赛前，你得先做些准备活动才能上起跑线。作为吉列（Gillette）70年历史上首位来自公司外部的CEO，基尔茨（Jim Kilts）在正式就职前（从公司第一次公开宣布聘任新领导，到新领导正式就任的第一天之间的那一段时间，被称为countdown period，即"倒计时"阶段-编者按），对企业开展了一次详尽的调查。基尔茨说，"我尽量从一个竞争对手的角度来评估吉列公司。"在倒计时阶段，请遵循以下几点指导方针。

　　·充分了解情况。利用公共信息与可用的内部文件，对公司战略、竞争地位及财务状况进行评估。

　　·与最有见地的人交流，包括员工、校友、客户、供应商及行业分析员，倾听他们的真知灼见。

　　·不要带着一个事先敲定的战略来接手新工作，因为这些策略可能是错误、不完整的，或者得不到众人的支持。相反，应将你收集到的所有信息归成四五个主题来探讨研究，将主要精力投入其中。

　　·确定在哪些时候向哪些关键的经理人或员工提出哪些你希望了解的问题。问题数量在五到六个左右，要向每个人提出同样的问题。这样做会建立彼此间的信任，且有助于发现重要事宜。

　　·在专业培训或专业知识方面，对自己在知识、能力或经验上的不足做出评估。

　　·利用倒计时阶段，与老板、董事会及未来同事建立强有力的关系，做到思想开放并善于吸纳意见。

　　·把家庭问题处理好，以便迎接今后严峻的事业挑战。这会让你更好地把精力集中在新工作中，尽可能少地因家庭而分心。

　　在期望目标上达成一致

　　新领导人若要旗开得胜，设立合理目标便是最要紧的事情之一。3M的CEO麦克纳尼（Jim McNerney）建议："在接受新的职位之前，你就应找到和大家的共同点。"指导方针如下。

　　·问董事会或招聘经理："这项任命的目标是什么？"确保在重要目标上找到共同点。

　　·第一次在管理层会议上做自我介绍时，准备好回答下列问题：我是谁？我的背景是什么？我为什么会接受这个职位？我希望完成什么？我希望怎样与大家合作？

　　·注意，在第一次碰面及其他早期会面中，多数员工会带着"私心"听你的讲话："这个新老总来了，对我是有利还是不利？"

　　·在最初的管理层会议上，不要只是打个照面或互致问候。相反，这是向对方表达你的期许、传达管理理念并建立今后几周工作基调的绝佳时机。

　　·在第一天或整个前一百天内，你不需要得到所有答案，也不要问一大堆问题。当你听到一个好问题时，要三思而后答，如果没有合适的答案，要向对方保证今后会回答，并且要说到做到。

　　·既要做一个"播音员"，也要做一个"听众"。也就是说，要学会倾听他人与学习。

　　·不要把一对一交流局限于公司内部。在可能且合适的情况下，要多与客户、供应商、行业分析员进行沟通，了解他们的看法。

　　·将自己了解的东西综合整理，向企业及沟通过的对象做出回馈。可以通过备忘录、演讲、局域网及录像等渠道来进行。此举有助于你和大家对现状达成共识，并有助于你获得更广泛的支持。

　　组建优秀的管理团队

　　对任何人来说，要想单枪匹马解决企业的所有问题都是不可能的。你需要的不是一个管理团队，而是一个优秀的团队。"我的工作就是设立目标，并让大家理解并执行，"JCPenney公司前CEO奎斯特罗姆（Allen Questrom）说。指导方针如下。

　　·如果你想要更好地实现愿景与战略计划，最先要做的便是组建一支强有力的团队。用管理大师吉姆· 科林斯（Jim Collins）的话来说便是："先谋人，后谋事（First who, then what）。"

　　·不要挑选背景类似的助手。组建团队时，要找那些价值观与热情相似，而技能互补的人。

　　·要知道，每个人都有自己的长处，也不可避免地有不足之处。组建团队时，要让每个人都能最大限度地发挥所长，实现一加一大于二的效果。

　　·明确自己的管理团队是否有能力实现你的愿望。了解团队每个成员的基本情况，还要发现他能够为整个团队做些什么。要根据公司面临的挑战来决定团队成员的构成，从而帮你更好地工作，并体现出你想在企业内推行的价值与标准。

　　·评估前任留下的经理人，和他们讨论业务状况，通过运营评估来深挖细节。如果他们无法很好地负起责任，或者无法完成任务，那就可能需要进行人员调整了。

　　·除非公司正面临着紧迫的危机，否则不要马上做出重要的人员变动。如果你给他们一个机会，设立清晰的目标，或给他们压上担子，这些人就可能迸发出巨大的能量。

　　·你需要一些信得过的、行事谨慎并且有良好判断力的伙伴或者"心腹"。你可以与他们进行交流，讨论敏感的人事决策，收集观点-尤其是在人们不愿意坦诚交流的情况下。

　　·要注意到前任的影响力。认可你的前任，或在某些情况下维护他，会在公司内带来某种延续感，并且把自己与员工过去的经历联系在一起。

　　·组建团队时，要注意该用何种方法来激励他们。优秀的领导会不断地调整自己的管理风格，包容各种思想，而不是用一成不变的方法来处理高层团队事务。

　　设置合理的战略日程

　　对任何领导人来说，最重要的领导才能之一就是发现真正重要的事务，并将优先处理的部分列出来。埃斯丘（Michael Eskew）成为联合包裹公司（UPS）的CEO后，该公司的效益有了长足的进步。他组建了高层管理团队，并将公司需要提供的服务、应该吸纳的人才、希望处理的事务及完成这些工作的策略一一列出。指导方针如下。

　　·你的时间比你想象得要多。头一百天内，你不必公布一份完整的战略计划。要明确你希望公司前进的方向，而不要束缚于一份不成熟的计划中。

　　·制定日程时，要对公司（或部门）的问题进行诊断，首先要了解客户的看法，然后要明确公司应追求的到底是什么。

　　·严格限制项目与优
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