最优秀的CEO做这个。高效的企业家做这个。成为变革推动者的中层管理者做这个。充满激情的人做这个。软弱的领导人没有胆量做这个。9月20-22日，美国前总统比尔·克林顿（Bill Clinton）正在做这个。

　　别想歪了。“这个”是指召集一大群人来解决重大问题并付诸行动。

　　“克林顿全球倡议”（Clinton Global Initiative，CGI）向我们示范了如何在任何领域或公司中运用一种可广泛获得但仍未得到充分利用的力量：号召力。当领导力从决策自上向下逐级下达转向社交网络和自我组织时，懂得如何利用号召力就成为关键所在。不管怎么说，比尔·克林顿已经不是美国总统了，那么，一个没有正式权力的人怎么能够获得巨大的影响力呢？

　　CGI有一个远大的目标——推动人们关注重大的世界性问题，包括就业与经济、资源消耗与气候变化、教育、赋予妇女和女孩权力，等等。此项倡议的杰出之处在于，克林顿总统提供了一个平台并邀请演讲嘉宾来启迪思想，而变革的实际工作则由其他人着手开展。CGI采用宣誓的模式：让与会者利用现有能力做出承诺。

　　克林顿总统创办基金会时，首先想到的就是运行它自己的项目。但CGI的召集模式在更多的地方激励更多的群体开展更多的行动。它使一些已经开始撬动变革杠杆的人加快了行动速度。例如，宝洁（Procter & Gamble）等公司可以为它们的幼儿健康工作获得强有力的支持。

　　从小范围来说，社交聚会做的也是这件事。它们是一种自发式工具，目的是找出哪些人具备兴趣和能力，然后开展行动。许多公司成立了女性联谊团体，其起因也不过是有人决定做东请大家吃早点，然后看看哪些方面有问题需要解决。

　　而从较大的范围来说，一些勇敢的CEO利用这种模式将15人的管理委员会扩大为1,500人的领导集团，这些人以不固定的分组形式聚集在一起，发现问题并致力于寻找解决方案——比如约翰·钱伯斯（John Chambers）在思科（Cisco）召集的战略会议。在另一个案例中，一家深陷困境的公司召集了35位高层人士参加领导会议；危机过后，他们召集了350人。在这次350人大会的现场，包括政策调整和行动承诺在内的大量工作得以完成，同时也获得了实施人员的全面支持。

　　几乎任何人都可以召集聚会。中层管理者可以召集同僚聚到午餐桌前，制定一项积极的行动计划交给高层。奥巴马总统（President Obama）可以将数千位企业领导人召集到白宫（White House），请他们承诺采取行动创造就业岗位（但他还没有这样做）。为了使这种做法富有成效，你需要：

　　从大处着眼 如果你希望大家都能到场，那么你就要让问题和行动承诺极具吸引力。如果你不具备比尔·克林顿的明星魅力，那么你就要从身边找一位最接近的替代人选，然后从他那里开始建立网络。即使你是CEO，可以命令大家前来，这种做法也是行得通的；因为你希望他们主动参与，而不是被动服从。

　　不要只考虑常规人选 CGI年会在联合国（United Nations）大会开幕之时召开，但与会者都是私营领域领导人。如果你的公司也像联合国一样，各个部门一边精心守护着自己的领地，一边为夺取资源而明争暗斗，那么你就要想办法让来自各个层级、具有企业家精神的人参与进来，打破通常的部门界限，建立新的组别。

　　付诸行动 寻求公开承诺。这就是勇气的来源。我曾建议某企业的高层委员会召集一次大会来实施文化变革，但他们拿不准这次峰会是否会演变为控诉会，而实际上恰好相反：让大家共同参与寻找解决方案，文化变革自然就水到渠成。

　　我在此前的一些文章中讨论过有关变革号召的话题。虚拟沟通和社交媒体都是很棒的工具，但面对面的集会仍然重要。在集会上，人们能感受到热烈的气氛，在同一时间听到并强化同样的信息，交换意见，并制定计划来综合各自的计划。唐纳德·贝维克博士（Dr. Donald Berwick，现任美国医疗保险和医疗补助服务中心主任）发起“保护500万病人生命安全大行动”（5 Million Lives Campaign），以减轻可预防的医疗过失的影响，并在自己领导的医疗卫生改善协会（Institute for Healthcare Improvement）年度论坛上将其作为一项主题；近10,000位领导人聚集在一起，根据此项运动的目标来调整自己的行动。Opportunity Nation是一个非营利性联盟，它希望在11月开展类似的活动，探讨就业和经济机会问题。