老板要善用专业人士（宋新宇）

　　一个山东老板打电话给我诉说自己的苦恼：他的公司经营了十几年，现在有500多人。随着规模的扩大，他感觉管理越来越难，他觉得公司无论在业务，还是技术、财务、人事上都需要上一个台阶，才能有更大的发展。但无论自己如何强调专业性和重视，原来的同事都很难适应他的要求，大部分人不觉得应该改变什么，觉得原来那样就挺好的，公司能做到现在这个样子就是证明。无奈之下，他在一个猎头公司帮助下从外部大量引进了专业人士。他招了一个技术总监来管原来的技术经理，一个财务总监管理财务，一个人事总监管理人事。

　　开始时，这些专业人士的专业态度和专业语言让他赞叹不已，他以为有了这些人，公司的进步指日可待。但是没过多久，老员工和新经理们的矛盾就层出不穷，让他疲于应付。他不得不不停地在两群人之中调解和周旋。又过了一段时间，他自己也越来越相信大量老员工的判断：这些所谓的专业人士对公司一点也不了解，而且他们似乎也不愿意了解。这些人很官僚，只相信自己的知识，不愿意适应公司的特殊情况。不知不觉中，他对这些原来非常看好的专家的态度有了180度转变。接下来发生的事情可想而知。那些既没有下属理解又失去老板支持的专业人员一个接一个离开了公司，一切又回到了从前，老板问我：我该怎么办?

　　企业发展到一定程度，必须引进和使用专业人士。我的总结是业务的人要自己培养，但专业的人要从外面引进。原因是专业的人才(如财务、人事、技术)是大部分中小企业无法培养的，专业意味着多达数年系统的学习及数年相关的职业训练，这不是任何一个从小到大成长过程中资源有限的中小企业能够做到的。

　　但外部招聘的专业人士融入到一个已经有了一段历史和数百名员工的中小企业是件困难的事情，就像上面的这个例子一样。大部分中小企业文化通常是短期绩效文化，从老板到员工都习惯于尽量快做出业绩，而不关注做事的方法和长远后果。专业文化则相反，专业意味着按部就班，意味着系统地做事，彻底地做事。一个典型文化冲突的例子就是老技术员认为只要我把问题解决就行了，而新来的技术总监则要求除此之外还要做好技术文档，以便其他人能够了解这个问题解决的细节。如果这个技术员将来离开了公司，公司也不用害怕后来者不知如何办。但新总监这样要求老技术员肯定不高兴，因为一方面他的工作量大大增加了，同时他个人的重要性也降低了，有了文档，别人就不必事事求他了。除了文化问题，引发冲突的还有语言问题。专业人士专业性外在的表现，是他使