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高级经理人究竟什么时候该退休？

2015-01-05 智能商务

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　　一个CEO在其职位上到底能有价值的干多久，这是一个值得思考的问题。我们经常可以看到很多职业经理人在大企业之间跳来跳去，究竟为什么？是他们能力出了问题？亦或是被董事会解决掉？有“管理思想界的弗洛伊德”之定位的曼弗雷德说，CEO如同产品生命周期一样，也是有生命周期的。曼弗雷德写过很多领导力方面的书籍，如《沙发上的领导》、《领导的奥秘》、《神经质组织：诊断并改变不良管理风格》等，都在用精神分析的视角探讨领导者的内心剧场，今天我们分享一篇摘自《世界停一下，我要下车》的文章，一个CEO的生命周期，到底多久才够久？

　　CEO生命周期探讨

　　我经常疑惑，高级经理人的状态最佳期有多久？人们，特别是CEO，对这一问题的认识很难达成共识。答案多种多样。毕竟，有很多变量在起作用。例如，所处环境是严重动荡的还是相对稳定的？不同利益相关者（董事会、机构股东、股票市场、银行、客户或者私人股东）施加了什么样的压力？是不是家族企业？（如果是，答案会大不相同，因为人们为自己干活是最卖力的。）

　　然而，CEO给的答案通常是10年，左右偏差不超过2年。我们需要记住，如果是家族企业，这一数字会有很大的不同。有些情况下，家庭成员会在非常年轻的时候当上CEO，然后在这个位子上坐很长时间。想想我以前提到过的那些经理人，比如哥伦比亚广播公司的威廉·佩利，西方石油公司的阿曼德·哈默。这些人几乎要把各自的公司带进**里。然而，任期不仅关系到他们的个人利益。我个人倾向于支持神奇数字8。在我看来，对大多数在压力极大的职位上工作的人来说，状态最佳期很有可能就是8年。然而，现实是CEO的任期越来越短——事实上，太短了。

　　大多数CEO是在50岁出头成为CEO的（不幸的是，大多数CEO仍然是男性），这个时候，他还可以有效工作很多年。问题是，这些年里有多少年是真正有效的？CEO能够真正发挥领导有效性（激发创造力，鼓励创新，提高生产率，推动组织发展）多少年？

　　来自高层的看法

　　新CEO很快认识到，做领头羊改变了很多事情。生活突然与以前有了很大的不同。在很多情况下，做了CEO就是达到了职业阶梯的顶端，没有了上升空间。权威人物（如果我们忘掉董事会）不再对你指手画脚。现在大家完全指望你拿主意。情况经常这样，你发现自己有时觉得十分孤独、焦虑、害怕、没有安全感，怀疑自己是否担当得起新职位的职责。尽管也许不愿承认，但很多CEO都怀疑自己能否胜任。他们怀疑自己是否已经江郎才尽。但是对大多数新CEO而言，这不过是杞人忧天。新官上任，要解决的问题太多了，他们通常很快就转而为别的事情操心了。

　　然而，有个有趣的问题值得考虑一下：CEO是否有生命周期之类的东西？这个职位遵循某种模式吗？如果遵循，有哪些阶段呢？这些阶段是如何展开的？我认为CEO有这样的生命周期，接下来我要描述CEO生命周期的各个阶段。

　　就像有产品生命周期（一种产品进入市场后，其销售量和利润随着时间而改变的模式）这个东西一样，我将论证，CEO带来的“回报”也遵循这个模式。产品和技术生命周期变得越来越短，给想与时俱进的CEO带来了很大压力。难怪CEO生命周期变得如此之短。

　　在概念上，我认为CEO的任期分为三个阶段：进入期、巩固期和衰退期。

　　进入期

　　如果你是CEO，达到这个最高职位后，你要做的第一件事情是什么？显然，头等大事是赢得支持者的信任。你必须取得成功、证明你自己、巩固你的位子。你想建立自己的势力，这意味着你必须赢得董事会的支持和下属的尊重与忠诚。

　　上任后，就立即开始了蜜月期——你在整个CEO任期内最愿意听取别人意见和建议的时期。在这个时期，你愿意学习，愿意尝试。你愿意尽可能快地吸收大量关键知识。正是在这个时期你愿意发起重大变革，特别是如果你是空降兵的话。

　　这个阶段要问的重要问题有：帮助你获得这个职位的人到底对你有什么期待？如果他们想看到变化的话，他们想看到什么变化？你觉得公司有什么问题？为了解决这些问题，改变现状，你认为你能为他们提供什么特殊的才能？

　　例如，是不是有这个可能：他们觉得公司缺乏创新，需要一个在高科技领域有一连串优异表现的人。还是，他们认为公司花销太大，需要一个擅长削减成本的人。或者，再次，他们需要一个擅长人际关系或者人才管理的人，因为公司经过了一年的混乱，需要一个能把大家团结起来的人。然后，再次，公司下阶段的主要任务是开拓国际市场，因此需要任命一个有着丰富国际市场经验的人。等等，等等。因此，明智的做法是，第一步行动要符合任命你的人的期望。

　　然而，他们的期望和你的关注并非是天生一对。尽管进入期的特点是CEO愿意听取别人意见和建议，但是进入期还是有出现退化的可能。因为进入期可能压力很大，而且因为你体验到严重的焦虑，所以你也许会退回到你认为你最擅长的事情上：回到过去十分有效的那套行为模式。然而，这个行为模式也许并不适合处在这个特殊时期的公司。根据先前经验仓促作出的决定，也许特别难以纠正，因为改变主意太丢脸了。你也许后来不愿换个方向并承认你犯了错。

　　在这个试验期，你作为CEO的表现也许还达不到支持者的期望，特别是如果你是空降兵的话。毕竟，有这么多新东西要学习：你必须理解新环境；你必须了解各种各样的支持者；你必须选择左右手。你也许还必须“杀死”被废掉的王储——组织内部有望夺得CEO职位的人。

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