中国管理咨询界流传着一个关于平衡计分卡的谣言：“平衡计分卡是一个战略执行的工具，但不是战略规划的工具”。“战略地图的开发是在企业战略规划完成后，构建战略执行体系时才开展的，它无法、也没有必要应用战略规划”……上述种种都是在表明一个观点，那就是“先有战略规划，后有战略地图”。

　　真的是“先有战略规划，后有战略地图”？

　　当战略规划过程与战略地图开发过程不同步造成的后果又是什么呢？

　　在这些企业我们不难会发现，尽管这些平衡计分卡咨询顾问声称《战略地图》是在理解了《公司战略规划纲要》后开发出来的，但是深入了解就会发现这种应答只不过是为了咨询方案获得通过而寻找的不是很专业的借口而已；而还有一些“更为极至的平衡计分卡咨询顾问”干脆告诉咨询的企业“战略地图是和老板做了大约一个小时的访谈后而开发的出来的”，其言下之意是“战略地图上的目标与主题都是老板的思路，你就不要再深入地多问了”……这些平衡计分卡的咨询顾问们一次又一次地编造着“平衡计分卡是一个战略执行工具，但不是战略规划工具”的谎言，其目的无非是为了回避战略地图开发逻辑关系。他们在自己的职业生涯里书写着一次又一次关于平衡计分卡的失败案例……

　　我们如果再仔细检查战略规划的文件也不难发现，《公司战略规划纲要》与《战略地图》之间只有似是而非的“逻辑关系”，其内容匹配度并不是很高（尤其是在内部运营战略举措方面）；在日常战略管理中《公司战略规划纲要》与《战略地图》实际上还是无法链接的孤岛，《公司战略规划纲要》搞一套理论，《战略地图》再似是而非地搞一套图表卡形式的主观臆想。

　　到底是“先有战略规划，后有战略地图”？还是战略规划的本身就是战略地图的开发过程？平衡计分卡到底能否引导公司的战略规划与选择，还是仅仅在战略规划之后运用于公司战略执行管理？

　　事实上对于这个问题，平衡计分卡的两位创始人早就公布过答案。他们在其专著《TheExecutionPremium》中就明确地提出过运用战略地图来引导公司的战略规划活动过程，他们是这样描述的：“用战略地图框架可以帮助引导战略规划的战略选择。例如，如果公司资产利用率低，那么可以借助以价值为基础的管理方法可以有助于确定财务战略。如果公司没有清晰的品牌或市场形象，可以借助定位框架、蓝海战略或共同经验流程确定一个有吸引力的客户细分市场。如果公司在某些重要的业务流程，如运营管理、客户信息挖掘或者产品特点和创新等方面相对于竞争对手有明显优势，或者拥有竞争对手所不具备的优势，那么资源基础理论和核心竞争力分析是有效的战略执行框架……”

　　佐佳咨询公司在《平衡计分卡与战略管理》（中国经济出版社，2007年第1版）中就明确阐述过将战略规划与战略地图开发过程对应起来，提出了“战略地图开发本身就是战略规划”的具体的详尽操作步骤，并将传统的战略决策工具整合到战略地图的开发过程之中。

　　运用战略地图引导公司战略规划活动的八个典型步骤是：

　　第一步：公司战略环境扫描、澄清公司战略地图分析思路

　　一般而言，集团战略环境扫描分为四个版块、三个步骤。所谓四个版块是指集团战略环境扫描可分为公司（含子集团/子公司）宏观、中观、内部、综合战略环境分析，三个步骤是集团外部战略环境、内部战略环境与SWOT分析。

　　公司战略地图分析思路其实就是平衡计分卡的两位创始人在其专著《TheExecutionPremium》中提到的根据战略分析形成一套战略问题，罗列战略地图的问题清单。

　　第二步：检讨公司战略任务系统

　　公司战略任务系统设计即设计公司战略使命、愿景和价值观。一般来说我们对使命、价值观与愿景并不陌生，它是在战略管理的教材中出现频率最高的名词。使命、价值观与愿景一旦确定后不会随意修改，但是当战略环境发生突变或战略进行重大调整时，亦会作相应的同步调整。

　　第三步：修订财务类战略目标

　　修订财务战略目标是公司战略地图规划的重要内容。我们不仅仅考虑公司总体的财务战略静态目标，还需要考虑处于不同商业周期中的财务动态战略目标设定；同时我们还要考虑公司总体财务战略目标之间的逻辑关系，它们之间应当是相互支持、相互协同的。

　　第四步：市场细分与产品-市场策略分析

　　本环节开展市场细分与产品-市场策略分析是为了寻找公司战略的增长路径。即贵公司在产业中所锁定的客户是谁？即进行产业目标客户群的定位。所谓目标客户群定位，是指寻找、筛选并确定业务单元的目标客户，并为贵公司产品找到一个与其它竞争产品相比，具有明确、独特而又恰当的位置。战略客户定位分析是会涉及到使用两个工具：“市场细分图”及“产品-市场分析矩阵”。

　　第五步：客户价值主张识别与归纳

　　我们需要区分三个不同战略层级的客户价值主张。第一层级是差异化的客户价值主张。该层级表明企业在满足客户该方面价值主张的能力应当达到行业一流水平，即战略核心能力推导的主要来源之一；第二层级是一般水平的客户价值主张。该层级表明企业在满足客户该方面价值主张的能力可以保持在行业一般水平；第二层级是需提升的客户价值主张。该层级表明企业在满足客户该方面价值主张的能力需要提升，这些价值主张满足往往是企业能力的短板。

　　第六步：内部运营战略协同分析

　　本环节要结合客户价值主张、财务战略目标等界定公司的战略核心能力。产业专业化集团与多元化集团在战略核心能力的要求上有着很多本质不同：前者核心能力培育主要一般是是产业运作能力，如成本控制能力、技术产业化能力、市场运作能力等等；而多元化集团战略核心能力不仅涉及多产业驾驭能力，还会更多地涉及到产融投资组合、战略资本运营等能力。核心能力的目的是引导集团高级经理们讨论如何通过内部运营协同的策略来培育核心能力、提升短板能力。在这个时候，我们需要将核心能力与内部运营的流程结合起来进行协同分析，我们可以运用《内部运营协同分析矩阵》来完成确认过程。

　　第七步：整理、汇总分析结果，开发公司层面战略地图

　　运用《内部运营协同分析矩阵》进行战略能力驱动因素分析后，我们能够得到很多内部运营与学习成长的“举措”，我们需要筛选出“关键战略举措”。筛选“关键战略举措”一般可考虑选择“交互式分析法”或“层次分析法”来完成。最后整理、汇总分析结果，开发公司层面《战略地图》。

　　第八步：汇总设计公司层面的战略图、卡、表文件

　　完成《战略地图》的绘制后，我们需要将《战略地图》中的“战略目标与举措”与《平衡计分卡》的“指标、计划”对接起来；同时我们还可以结合交叉矩阵分析、差距分析等方法实现《战略行动方案》与《战略地图》、《平衡计分卡》的对接；最后我们还需要将公司战略图、卡、表文件与原有《公司战略规划纲要》文件整合，确保《公司战略规划纲要》文件的结构与战略图、卡、表结构保持高度、完全的统一性。