前两天我读了一篇名为Can-do Thinking Makes Risk Management Impossible的文章。我边读边笑，觉得讲得真好，所以随手写了一些感想，另外也把那篇文章在文末转录给大家看。

一个组织为何会产生“寒蝉效应”

　　那文章谈的主题是风险管理无法在企业中落实的原因。无法落实通常跟成员风险管理的知识与流程无关，而是因为公司文化的影响-若高阶主管缺乏解决问题的同理心，同时又过度乐观下，这公司就将逐步淘汰掉愿意说真话的人。最后谁也看不到未来可能的危难在哪里，当然也就不可能有效的排解这些危难了。

　　文中提到一段我非常拍案叫绝。

　　他提到在某些组织中，PM提出专案的可能问题、或问题的潜在影响时时，有些高阶主管会回应说：“Unacceptable,fixit,makethenumbersworkout!”,“OrI’llgetsomeonewhocan.”然后寒蝉效应就会发生。

　　这类现象我也在很多企业中亲眼看过。像我与Bryan常常会Coaching一些PM做Schedule规划。合作方法通常是先由PM把他打算的做法或是专案现况告诉我们，我们则透过排程软体帮他排出整个专案全貌，并帮忙分析问题。

　　就常常会有下面这样的对话…

　　我：“照这样看来，接下来几个Milestone都会延迟三到五天。”

　　对方PM：“Joe，这样不行啦。所有Milestone的日期都是不能变的！你看，合约规定这几个里程碑是要在X月X日完成！你能帮我把所有Milestone都固定住吗？无论前置工作如何延迟，让排程软体都不去改变里程碑的日期。”

　　我心想，我当然知道Milestone要在X月X日达成，但现在你的专案“就是会延迟”。日期跑掉并不是我故意放错的日期，而是在既有工作与工期的推动下，那些里程碑就是很可能会来不及。这不就是一开始你们打算导入排程工具的原意？想要让问题提早彰显，并有更多处理时间？所以我通常也都会耐心解释为何Milestone会跑掉，以及后续该分析甚么来做矫正计划。

　　但有意思的是，很多PM的回覆却让人啼笑皆非但却非常耐人寻味。

　　他们会说：“我懂！可是我老板不懂，如果他看到里程碑日子不对了，我就惨了。”

　　我往往还会做最后的挣扎：“可是…本来专案进行中里程碑就会随着进度变动。看到落差，才能对大家示警吧！”

　　但有很大一部分比例的PM终究会选择不敢这么做，非要我教他怎么死定住里程碑日期的方法。原因很简单：他的老板只要看到里程碑日期不对，就会开干。老板没兴趣知道问题在哪里，更不打算拨出多的资源甚至时间一起解决问题。老板只觉得原来怎么预估，事情就该怎么发生。至于别的任何问题都别来找我，那是你PM该管好的事情。

　　当组织是这种氛围时，PM撞了几次陷阱，会开始打的算盘也就不难理解。他们会想说，反正预警也没帮助，只会被不分青红皂白的K一顿。甚至太常揭露专案问题，老板还觉得你很无能。若想保住饭碗，就根本别中途揭露问题、自己想办法赶工或加班就是。如果哪天真的纸包不住火时，再一次提出被骂个够。中间过程自己能Cover就Cover，不能Cover那最多开就上网104…反正若先提后提都被骂，那还不如流到最后让你骂一次。伸头缩头都是一刀，那就等避不可避时再说吧~~

　　你看，这种劳方与资方的矛盾，跟PM有没有学过风险管理或组织导入甚么流程毫无关系，完全是文化问题。改善的机会完全取决于老板是否在管理上能展现务实的态度。如果他愿意参与专案的管理，了解专案有可能遭遇各类意外与风险的打击，并愿意支持PM提供他层级位阶能给的帮助，这样才有可能让专案透明度真正出现，也才真的有可能预见风险，并排除风险。

　　另外文章中段提的另一句话也很发人深思。

　　他说effective risk manage ment begins with aculturein which reality isn’t over whelmed byhubris.

　　我自己也碰过类似状况。在客户某个重大案子开案前，我协助客户分析了可能的问题，并告知这案子继续下去有数个可能的大风险。比方说其中一个是该部门的人力支援明显不足，并建议与会的几位高阶主管该认真讨论一下这该怎么办。

　　会议上对方其中一位高阶主管冷冷地回了一句：“你这样太悲观了。”“我们应该着眼在这案子的机会上面。至于人力不足的部分，就之后慢慢找人嘛~只要大家有心，问题一定都能解决的。”

　　(我心想，我当然知道“问题都有可能”解决。但照目前资讯而言，这问题极可能解决不了，并会发展成大惨剧。但若大家当下对潜在问题避而不谈，只诉诸乐观的盘算，那届时一旦真解决不了，大家是打算怎么办呢？)

　　所谓风险管理，就是在乐观中保持悲观；在欢乐中保持冷静的一种处事态度。可能问题都想过一遍，觉得所有问题都有极高的解决机会，这才是正面积极。这世界可不是所有事情都能船到桥头自然直。否则等船不直时，公司可就惨啦。

　　换言之，如果组织不打算脚踏实地去分析前面可能的问题，只把提出这些不确定性的人归责于“没心”、“悲观”、“不够积极”。只把“只要大家努力，一切问题都不是问题”这样的乐观气氛当成企业文化时，就会把预警与提醒的人当成唱衰者。最后就再也没人想当这个角色，而所谓风险意识将消失无踪。

　　这两者是很值得有心想强化组织“预见能力者”要好好注意的喔！


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