成长中的中国企业，也正在建立全球化的业务蓝图，其中，通过跨国并购进行扩张会是主要的方式之一。那么，如何做好跨国并购？跨国并购和跨国业务的管理，需要怎样的领导力呢？

　　问：中国企业在这轮金融危机中，总体还是保存实力的；随着人民币升值，以及中国企业逐步做大，海外并购和拓展也必然是个趋势。那么，在走出去的过程中，应该吸取哪些经验教训呢？

　　曾强：每一个新兴市场发起之后都会有一些海外扩张的冲动，我们的邻居日本富起来的时候，曾经冲动的购买了美国的洛克菲勒中心，也冲动的买了好莱坞很多媒体公司，买洛克菲勒中心，如果今天还留在这里，他将赚很多钱，但是他提早卖了。

　　这两个案例都说明在日本海外并购当中，基本上都叫做现金的买卖，买卖当中有三个层次：一个现金的买卖，一个管理的买卖，还有一个水平的买卖，中国在海外并购当中，我们不应该仅仅花钱买一个东西，要想成功，应该管理一个东西，中国在境外并购当中，未来最大的风险就是如何用美国思维管理美国企业、用意大利思维管理意大利企业。第二有没有横跨不同地域、不同国家、不同文化、不同发展阶段、不同产业的因素，比如工会的力量，比如人员的力量，大概70%的并购现在是失败的，如果跨国并购的话，可能还超过70%，未来中国要做海外并购，最重要的是把非经济因素考虑进去，特别是文化、人员，还有以夷制夷的管理。

　　DavidRubinstein：中国的情况和日本非常不一样，可以这样说，我们这个时代最成功的新兴市场是美国，成为了世界上最大的市场，后来日本又成为了最成功的市场，这是二战以后，中国在2030年或者2035年会成为最大的经济体，中国的情况和日本的情况不一样，日本开始做海外收购时候国内市场非常小，资金也非常有限，他的国内市场太有限，他只有在海外进行开拓，中国在海外收购有时候是不必要的，因为中国国内市场非常大，中国有很大的外汇储备，中国面临很大的通胀压力，在这样的压力下，必须把钱花到国外去，如果中国进行收购，就应该非常审慎。中国应该成为全球范围内很大的投资国，像美国一样，应该在世界各个地方进行投资。

　　赵令欢：我在美国做了15年，回到国内就看联想收购IBM，最重要的投资模式之一就是跨境收购，中国企业必须走向国际市场，没有什么不确定性，另外一个也没有什么不确定性，中国企业走向国际市场的劣势多于成功者，大部分会失败，但是不会阻止大部分要尝试。有几件事特别重要：

　　第一动机要纯，为了冲动不能做，为了虚名不能做，为了在纽约买一栋大楼然后到中南海说我是国际公司这种事不能做；返过来如果在中国你是大企业，你面临着挑战，你不走出去就会被挤压甚至死亡，如果看到这一点，现在很可能是好机会，经济危机是更好机会，别人冷你稍微暖和一点，所以动机要纯；

　　第二点，一定要准备好，我们特别支持我们的企业有朝一日走向国际化，但是我们一般都建议这些企业先把中国这个根据地占住，中国在今后十年是世界上最大、成长最快的市场，而中国的企业做自己的本土市场比任何其他外国企业都有优势，不管是土的还是洋的，如果在中国市场都排不到主要地位，想到国外变成大企业，是自己骗自己，一定在中国土地上把自己养得膘肥体壮，然后再去做。

　　另外一定要有专业的知识、专业的技巧，不行要请别人帮忙。而且要很成熟，一般做这种事情犯错误都是过高的估计了自己的能力，过分的听信了投行的建议，过低的估计了对方的困难，所以要准备好，准备好的最好方法是自己的根据地要稳，要膘肥体壮，要知道不管计划的多好都有可能失败，你失败得起才能做。

　　DavidRubinstein：要避免海外投资或者收购的失败的办法是你必须尝试，如果不投资的话，你当然也不会失败，但是我建议中国企业还是应该做一些海外的投资或者并购，对于缓解中国外资储备的压力也是有帮助的，不管是私募基金，还是非私募基金，做海外投资应该说也是避免错误的最好办法。当然了，我们也有些企业是遇到了困难，美国公司在历史上也犯过错误，中国企业也会犯这样的错误，但是我觉得这是一个过程，我同意你的观点，首先应该做好国内市场，然后再到海外去，如果已经把国内市场做得比较好了，他们应该做一些尝试。