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如何成为高效的委派者

2013-11-02 人力资源

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　　几年前，我的儿子亚历克当时15岁，他问我在做什么工作。我告诉他，我是Blinds.com的CEO，我制定公司的战略，帮助人们各尽所能，并确保我们按计划执行。亚历克回应一副困惑的表情，“那么，你真的不做任何实际的工作。”

　　啊哈，我向他保证，我正在做的工作对公司的成功至关重要。但在某种程度上，亚历克留意了一些重要的事情：我已经有了影响公司的能力，而不只是在为公司工作。

　　很多领导人无法做到这一点，因为他们要么不知道如何去做，要么他们害怕授权给别人。或许他们认为有效地培训别人将耗费很长时间，或者如果他们授权太多，他们将没什么事情可做。而且往往他们越是能干，越是难以授权给别人。他们担心工作根本完不成，或者更可能的是，工作不会按照他们的高标准完成。放弃控制权是困难的，特别是当你无法容忍任何比完美主义和高层次表现的你所期望的要糟糕的事情。

　　相信我，因为我曾经是这种喜欢控制一切的人之一，所以我知道。但是我调整了自己，并且认识到我不能事事躬身。你的事业—以及你的公司—发展的唯一途径就是通过假设不断增加的责任水平；你的时间应用的唯一方式是委派，而不是将你的时间花在工作上。你必须在公司的层面上工作，并且让其他所有人在公司内工作。

　　想腾出一些时间并获得成功？这里有五个开始委派的方法：

　　1、建立一种容忍错误的文化。所有高级领导者必须明白，错误是可以接受的—只要人们从中学到了东西。如果他们被责骂或处罚，没有人愿意承担更多的责任，尝试新鲜事物，或者冒着犯错的风险。这一点是重要的。

　　2、赶走你背上的猴子。每当有人来向你问问题时，他其实是把自己背上那只麻烦的猴子取下来，放到你背上。不要接受这只猴子。相反，问他：“你怎么看？”告诉你所有的直接下属，并且让他们告诉他们的直接下属，当有人想知道如何解决某个问题时，他们必须拿出建议的解决方案。他们应该准备讨论应考虑的因素，并提供某个解决方案比另一个更好的理由。很快人们就会变得更加自主，感觉权力更大，需要的监督更少，并让人们习惯于进行批判性的思考。这是确定继任计划和升职的良好开端。

　　3、问问你的直接下属，他们认为能做你的工作的哪个部分。你会惊奇地发现，当有选择的机会时，他们会接受更多的工作。并且一定要告诉他们，要求他们向其直接下属问同样的问题。这一链条在整个组织中建立起学习技能的流程。

　　4、在正式的评论中，包括一个对委派的具体评价。不要只是顺带着提及委派。这应该值得建立详细的等级。和管理人员讨论他们如何将其工作的三分之一委派给其一位或多位直接下属。要求他们制定包含将委派的人员姓名的具体时间表。

　　5、和你的工作人员进行交流，只有为公司增加价值才能提高工资。而增加价值不仅来自更多的努力，还有更多承担更高级别的责任和义务—那些你可能现在就要承担的义务。

　　通过提供快速解决方案可以很容易地解决别人的问题，但这让他对你产生依赖性。下次你有员工要求你做什么，暂停，镇定地直视对方的眼睛，并准备好立即站起来，然后把问题抛回给他们。

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