营造内部激励型管理环境

　　AchieveGlobal在调研中曾做过一个实验，让两组人同时进行复杂的拼图游戏，对A组人说“做好了拼图后会有奖金”，对B组不提及奖金。10分钟后，游戏结束，A组人都停止了拼图，B组人则选择了继续游戏——很明显，奖金成为A组完成拼图的唯一诱因，一旦诱因消失，他们也就不愿意再继续工作，即便这个工作本身也非常有趣。

　　虽然在工作中奖金、期限、监管、威胁或其它激励因素能够产生短期的积极效果,却也掩盖了它们对即时绩效以及员工长期敬业度的负面影响。相比之下，内部激励更容易增加员工的长期敬业度。这是因为每个人都有三种基本心理需求。

　　● 能力 是一种因知识渊博、技术娴熟和经验丰富而感觉受到重视的需求。对每位员工来说,给予培养和展示能力的机会及支持都是有力的内部激励因素。

　　● 关系 是一种与同事协作完成工作的需求。不管扮演什么角色,大多数员工都希望与他人协同工作。研究显示,这种内在需求比赢得奖励或避免惩罚等外在需求更强烈。此外,与他人展开有效合作有助于融合不同的观点和经验,能够提高业务成果。

　　● 自主 是一种在指导原则内，自我调节实现业务目标的方式的需求。在工作中,没有人有百分百的自由，因为所有人必须为共同的成果做贡献。但是,人们仍渴望自主,或自由掌控自己的工作,进而支持他人的工作。在现有工艺、流程和规则下允许一定程度的个人灵活性可帮助员工在企业环境下茁壮成长。

　　超过100项研究证实，领导者虽然不能创造员工的内部激励,却可以为员工创造条件,支持内部激励,满足其对能力、关系和自主的需求。

　　采纳员工观点——员工会立刻感受到你的重视，从而获得一种自我“能力”认可。

　　1. 对员工告诉我的事情表现出由衷的兴趣

　　2. 向员工询问深刻的观点或看法

　　3. 开放的态度仔细聆听

　　4. 对员工的感觉/内心感受表示理解

　　5. 深入思考员工分享给我的信息

　　以交流资讯的方式沟通——员工希望得到主管平等的对待，以实现对“关系”的需求。

　　6. 分享事实、数据和知识

　　7. 不妄做判断与批评

　　8. 避免使用诸如“应该”“必须”“需要”等命令型用词

　　9. 分享决策及要求的原因

　　10. 为自己的意见/反应承担责任

　　制造可供选择的机会——员工希望被肯定，以此实现“自主”。

　　11. 立于幕后，鼓励员工积极主动

　　12. 允许员工参与决策

　　13. 说明并解释那些员工认为限制太多的结构

　　14. 允许员工享有工作灵活性

　　15. 赋予员工个人行动的选择权

  　将员工潜能转化为工作能力

　　企业员工拥有许多潜在才能和既有技能，而领导往往不能善加利用。如何将员工的潜能转化为工作能力是领导最重要的工作——是确保组织长期成功的必然要求。但是，现实中大量的员工在抱怨自己的能力得不到发挥，而领导者则在抱怨员工能力还没有达到公司预期，并且在员工培养方面过于耗费精力，且回报寥寥。

　　想要修复这种脱节,领导者需要从根本上重新考虑如何发展员工。为了发掘员工的潜能并实现业务成果,领导者必须将员工展示能力的天性需求与组织追求成功的需求相结合——人的天性在于参与有趣活动、迎接新挑战并取得成功、提高能力、展示技能。这需要领导者能够去分析：员工还有什么未开发的潜力?这些潜力与企业的目标有什么关系?如何与员工对谈，让他愿意发挥这些才能?如何让这些潜力能够同时激励他自身的能力、关系和自主?

　　1.探索员工兴趣

　　● 将你的问题定位为想了解员工的看法 ——“我想听听你的想法”

　　● 问开放式的问题以获得较为详细的回答

　　● 避免主导问题 ——“你对我们产品营销有什么兴趣吗?”

　　● 对情绪表示理解 ——“整天处理抱怨肯定有压力”

　　● 简要复述确定你的理解

　　2.将兴趣与组织需求挂钩

　　● 列出现在及今后需要的知识技能和经验

　　● 发掘员工兴趣水平

　　● 评估员工当前能力水平

　　● 探索潜在发展机遇

　　3.共同制定发展计划

　　4.帮助员工发挥新才能

　　同时，领导者还需要避免只考虑员工的兴趣或只考虑组织需求，例如支持员工学习日语，但是公司并不从事日本业务;以及过度依赖正式培训来发展员工，却忽略了其它非正式的发展活动，例如：知识分享，同伴互助，工作观摩等。

　　传统的“胡萝卜加大棒”方式并不是完全不管用，比如销售提成，让员工从自己的业绩中收获应得的利润，这自然没有问题。但是这类外部激励就像“强效药”，如果开药不当，反而破坏内部激励。相较之下，支持员工“能力、关系、自主”三种基本需求，给予他们赏识，是更为“安全无副作用”激励方式。

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