柳传志是中国企业家里对接班人培养倾注最多热情，也是最有成效的一位。杨元庆、郭为、赵令欢、朱立南，还有接下来的农业版块负责人陈绍鹏，都是在其一手栽培下成长起来的。这位出生于1944年的老人已近从心所欲不逾矩的年岁，没有什么问题不可回答，也没有什么需要回避的事情。

    他讲起话来朴素，却有一种天然的说服力；他的气场足够强大，却不让人感到压抑；他认真听你讲话，可以感觉出来，这种认真不是假装出来的。他强烈的自省意识，谦虚谨慎的作风，令人印象深刻。对于这样一个深受儒家文化浸润的人，用“企业领袖”四字概括，显然过于狭隘了。

    对自己的评价越高，人家就看你越低

    《中欧商业评论》（以下简称cbr）：我们一直在观察你，认为你和别的企业家很不一样。这是一种感觉，想听听你怎么看待这个问题。

    柳传志：大家其实各有所长。跟大多数年轻企业家相比，主要是我经历过上世纪80年代，计划经济向市场经济转轨那混乱的一段。那会儿，要付出很大的精力来适应环境，让企业不受伤害。加上我比他们岁数大，也经历过“文化大革命”这一段，在有些问题上经验老到一些。这个老到就是怎么让企业能够发展得更安全。很多企业小的时候会很谦虚，很小心。企业大到一定程度的时候，领导人把自己的位置放得比较高，会使企业受到实际伤害，这种情况是常见的。另外，比如说在行业内部产生了本来可以避免的一些矛盾，破坏了行业环境，对大家的发展都不利。这些事情，我处理起来比他们老到一些。

    还有就是，相对有些企业家，我可能更舍得，或者更愿意让自己的同事有更好的舞台去施展。在物质利益和精神利益上，更加支持同事们的发展。有些企业，开始合作的时候还可以，后来发生了一些矛盾。而我们在有一个比较稳定的局面后，会给后面的同事比较多的支持，这也是一般企业不太愿意做的事情。总的看来，第一点是环境的适应，再下来就是很注意做总结，对企业的管理规律还是花了很多时间去研究，从经验中总结一些基础管理理念。虽然很粗糙，但是很实用。

    这些是偏长处的方面。锐气方面，跟其他企业家相比，所谓“守正出奇”，以“守正”为主，更多指有把握的事情才去做。所谓把握也是分清轻重，做了以后会给我们带来多大的收益？若做坏了承受得起吗？一些企业家是先做了再说，有时候确实能抓住一些机会。我觉得自己锐气上要保守一些，倒不是因为年龄大的原因，而是一开始就坚信一定要小心。

    cbr：很多人说你散发着一种领袖气质，一直很好奇，这是如何形成的？如果你听到这种评价，感觉是什么样的？

    柳传志：我觉得这个是因为在同事或者同行之间，更多地注意双赢或者多赢，更多地注意人家的感受。另外，相对别的企业的领导人，我还是很小心的，不会倨傲。因为自己从反面看过别人倨傲后是个什么结果。说实在的，联想20多年了，也越过很多的沟沟坎坎，在国际上依然还是个很不起眼的企业。另外，从2001年到2010年这10年，是飞速发展的10年，只有几十个亿的利润，也是很可怜的。从哪个角度看，都会让我和我的同事们提醒自己，目标要更远。我觉得所谓尊重，确实是和你自己对自己的评价，以及你所做的事有关系。你对自己的评价越高，人家就看你越低。特别是在事情还小的时候，自己对自己的评价就特别重要。

    cbr：你自己怎么看待做企业，出来创业，已经40岁了，做企业对你到底有怎样的意义？

    柳传志：对我的意义远不同于对年轻同事的意义，原因就是改革开放的时候，我已经岁数比较大了，如果稍微晚一点的话，到我50岁左右，还能不能做，能不能成功，这是个问号。做企业是我自己选的路，在我们那个年代，一辈子是没办法选择道路的。大学毕业以后，在一个单位工作，只有单位调动你，你才能动，单位不动你，你不能动。做企业，我认为最适合我，因为做科研工作有憋闷的感觉，不能把科研成果变成真正的社会生产力。在中国做企业，我们自己生产，感觉为社会创造了真正的价值。后来做投资的时候，也感觉由于我们的投资，被投企业有了巨大发展，这让我觉得活在这个社会上不仅是为了自己，客观上也为这个社会做了贡献。

    把侠客变成军队

    cbr：现在做企业，价值到底在何方？这个坐标系感觉是混乱的，因为这个社会的价值体系是混乱的。企业转型的前提是什么？

    柳传志：作为企业家个人来说，首先是站在企业的原点上看问题，不会是站在国家的角度看问题，我觉得也是很实际的。有不少同志说他站在很高的角度看问题，有一半是真的，有一半甚至多于一半，只是说说而已。老实说，自己和那些全身心为国家做贡献的人比，还是经常觉得很惭愧。首先还是站在自己企业的原点上，站在自己的原点上，怎么样维系好自己企业这么多员工。我觉得第一件事情是让它更长久，而不是说大到一个什么程度但很短命。我宁可它长，做百年老店，我把它看成是第一重要的。

    然后才是做强。做强也需要时间积淀。在这个过程中，企业要更好地发展下去，不一定只是在某一个行业里面做。我深知，联想集团国际化以后，要进一步考虑多做几个行业，多带几个像联想集团一样的企业。当时没有资金问题，就从投资开始，然后就转型了，这是一种跨越式的转型。从这个角度看，我们不会拘泥于某一个行业，我们的企业是以产业报国为己任，没有说只以pc报国。

    cbr：企业转型，一是战略，一是管理。从面上来讲，你认为当下中国企业的经营管理存在哪些问题？

    柳传志：我们是把制定战略也放在企业管理里面。管理分为两个层面：一个部分称为运作层面的管理，像电脑行业，怎么样去研发，怎么样去采购，怎么样去销售，里面有很多值得深入研究发掘的问题，把这个做好，我认为就是管理的内容；还有一个层面的管理，我称之为“基础式”的管理，就是企业在一个好的机制前提下，怎么样学会建班子，怎么样确立战略。目前，前一个层面，不同的企业有不同的状况。后一个层面，几乎对所有的企业都一样。定战略这方面，不只是针对某一个企业来讲，有些事情是共通的，比如设立一个中期的目标，到底想干什么。这个目标实际上跟你的愿景是一致的，然后根据这个目标可能分阶段来完成。有什么样的组织架构，要什么样的领军人物,等等。很多企业在咨询公司的帮助下制定战略，不考虑执行的因素。要看到目标很好，还要看自己条件够不够。

    我记得最典型的就是福建实达公司，也是做电脑的，本来还可以维持的，就是转型转出毛病，彻底垮了。所以在转的过程中，哪些问题需要考虑？比如说用什么样的组织架构去完成这个任务；在这个组织架构的每一块，有没有合适的领导人；具体的步骤，好几个部门配合，先做什么后做什么；再有，更重要的就是企业的团队，那么多员工会不会努力去工作，能不能本着一个原则去做。

    经常有这样的情况，一个产品出来后，做着做着质量就差了。那就是一开始的时候很认真，到后来不行了，应该属于文化的问题。能不能按照一个标准进行，整个过程中很多企业别的方面都注意了，就是文化上不是特别注意。