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人们为什么抵制变革？

2013-10-11 高峰论坛

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　　组织变革的努力常常会遭遇某种形式的人为抵制。虽然经验丰富的管理者通常对此心知肚明，但让人诧异的是，在组织变革开始之前，很少有管理者花时间进行系统性的评估，了解谁有可能抵抗变革举措，以及为什么要抵制。实际上，管理者总是参照过去的经验，想当然地得出一些简单的结论，例如“工程师很可能会抵制变革，因为他们独立性较强，而且对高管层也不信任”。这种狭隘的想法可能会产生严重的问题。由于个人和群体对变革的反应多种多样，因此，仅凭直觉是无法做出正确评估的，我们必须经过深思熟虑。

　　当然，所有受到变革影响的人都会经历一些情绪波动。即使是看似“积极”或“理性”的变革对个人来说也会意味着损失和不确定性。然而，出于不同的原因，个人或群体对变革的反应可能会千差万别——有的消极抵制，有的则试图极力破坏，还有的却会给予真心的支持。

　　为了预测人们会如何抵制变革，管理者需要了解抵制变革的四种最常见原因：不愿失去宝贵的东西；对变革及其含义存在误解；认为变革对组织毫无意义；对变化的容忍度较低。

　　狭隘的利己主义人们抵制组织变革的一个重要原因就是，他们认为自己会因此而失去一些宝贵的东西。在这种情况下，人们关注的是自身而非整个组织的最高利益，因此，抵制就常常表现为“搬弄权术”或“政治行为”。

　　虽然政治行为有时会激化为两个或两个以上敌对阵营的公然对抗，但大多数情况下，它要微妙得多。在许多时候，它会摒弃公开对话的方式，而演变成一种私下行为。虽然发动权力斗争的人中不乏工于心计、肆无忌惮的家伙，但其实大多数人这样做只不过因为他们认为变革可能给他们造成损失，从而不公正地侵犯到自己同组织之间的隐性契约（implicit contract）或心理契约（psychological contract）。

　　误解和缺乏信任当人们不了解变革的意义所在，并感到自己将得不偿失时，也会抵制变革。在变革发起人和员工之间缺乏信任时，常常会出现这种情况。

　　能够在员工和管理者之间建立起高度互信关系的组织寥寥无几，因此，当组织开展变革时，误解就在所难免。管理者必须及时发现误解并迅速予以澄清，以免变革行动因此遭到抵制。员工的抵制常常会让变革发起人措手不及，尤其是当后者想当然地以为，员工只会抵制与其最高利益不相符的变革。

　　不同的分析结果人们抵制组织变革的另一条常见理由是，他们对形势的评估与管理者或变革发起人不同。他们往往认为变革的成本大于收益——不仅对他们自己，对整个公司也是如此。

　　发起变革的管理者常常假定，他们已经掌握了所有相关的信息，可以进行充分的组织分析，而那些会受变革影响的人也掌握着同样的信息。实际上，这两种假定都不正确。不同群体所了解的信息并不相同，在此基础上的分析结果也往往大相径庭，这就是抵制产生的根源。而且，如果抵制者所做的分析比变革发起人更为精确，那么抵制对组织显然是“有利的”。但是，不少管理者一贯将抵制视为坏事，因此总是予以打击，这些人就难以认识到这种可能性的存在。

　　对变革的容忍度低人们抵制变革还有一个原因，那就是害怕自己无法学会变革所要求的新技能和行为方式。所有人在变革能力方面都有其局限性，有些人则格外明显。而组织变革无意中又会要求人们改变得过多过快。

　　管理大师彼得?德鲁克（Peter F. Drucker）认为，组织增长的主要障碍在于，管理者没有能力按照组织的需要，快速地改变自己的态度和行为。即使管理者们认识到了改变运营方式的必要性，他们在情感上有时还是无法接受这种转变。

　　受变革影响的人之所以抵制变革，原因很多，管理者必须明查，这一点至关重要，只有这样，管理者才能选择适当的方法来应对抵制。如果不能对抵制原因进行准确的诊断，管理者就很容易在变革过程中陷入停滞不前的窘境，并付出昂贵的代价。

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